2012年3月，维达集团公告去年业绩，营收上升32.3%至47.7亿港元，毛利增长22.1%至13亿。然而，在维达看似辉煌的业绩背后，隐藏着品牌战略的重大失误，成为企业可持续发展的重大隐患。
维达集团创建于1985年，专注于研产高级生活用纸，是中国卫生用纸及用品行业产品最全、销售量最大的企业之一。维达拥有多个品牌，以“维达”品牌为核心、多个子品牌相互协同。个人生活用纸方面，包括蓝色经典、柔滑、花之韵、绿活、喜羊羊、FEEL、功夫熊猫七大子品牌；护理用品方面，则有维达湿巾主品牌和“贝爱多”纸尿裤品牌；商业用纸方面，除了“维达”，尚无子品牌。
品牌战略五大失误
1.品牌命名存在创意局限
回顾维达集团个人生活用纸、商业生活用纸和护理用品的品牌名称，会发现，些品牌名与其他公司旗下的纸品的品牌名极度相似。消费者很难对其某一品牌留有很深印象或者对其品牌名有所记忆。这样的一些缺乏创意的品牌名称在当代“眼球经济”的形势下，显得缺乏生命力。
“娃哈哈”、“绿箭”、“可口可乐”、“百事可乐”、“凡客诚品”和“老板电器”等品牌的命名，在贴切地表达了该品牌的产品用途的同时，也把品牌理念传递出来。相比之下，维达集团品牌不管是个人生活用纸领域还是商业生活用纸领域品牌名的创意都相形见绌。可见，生产一系列耳熟能详且记忆深刻的品牌名也是维达集团当前亟待解决的大事。
2.核心价值观塑造缺失
维达定位高端，却在商业用纸领域子品牌缺失，对于体现“专业专注、诚心服务、创新进取、环保健康”的品牌核心价值带来很大的阻碍。相对于子品牌比较丰富的个人生活用纸领域，商业用纸领域只用“维达”品牌显得势力单薄和强度不够。
在快消品竞争日益加剧的时代，如果不在商业用纸品牌领域上占得一席地位、创立几大经典品牌，集团构架下的高端核心价值将无法实现。因为个人大众消费的生活用纸很难支撑维达集团的高端化战略发展。所以，维达集团应当在商业生活用纸领域抓紧研发一些品牌和价格档次分明的子品牌（而不是与集团总品牌共用），通过品牌的集团化管控和运作，实现对集团总品牌高端化战略提升的有力支撑。
3.品牌烈性不强 细分深度不足
个人生活用纸七大子品牌定位不清晰。维达集团对其旗下个人生活用纸的品牌定位不明确，且各子品牌之间定位消费群体也有冲突（花之韵和柔滑、喜羊羊和功夫熊猫），这使得子品牌间有争斗，不利于子品牌之间的协同发展。比如，“蓝色经典”定位仅止步于重视生活品质的消费人群而没有给出具体的年龄和性别定位；花之韵、绿活和功夫熊猫在品牌战略上没有明确的定位。品牌重复度高，区别度小，导致传播效果的深度有待延伸，广度有待拓展。
七大品牌还存在风格雷同问题，子品牌各自特色不明显，品牌印象不深刻。除“喜羊羊系列”、“功夫熊猫系列”和“绿活”能够让消费者在第一眼接触时清楚地明白品牌的意涵和定位外，剩余的均不能明确地体现该品牌相较集团内部其他品牌和其他纸业集团品牌的独特性和价值。
4.品牌传播力度 效度匮乏
公关活动是大众消费品品牌传播的的另一主要途径，维达在此维度上的表现也欠佳。集团从2009年到2011年所举办的商业推广活动非常有限，除少数体育营销和新品上市活动营销外，集团并没有其他商业推广活动的开展。这样一来，在纷繁复杂和产品更新速度极快的现代商业社会，集团品牌及其子品牌会很快在消费者的视觉范围消逝。
不论是在平面广告传播还是影视广告传播，维达集团的品牌传播的力度和效度都非常有限，导致集团品牌及其子品牌表现活力不足、形象不生动，不能巧妙地与目标消费者群体有效沟通，达不到“润物细无声”的广告传播境界。回首多年前“脑白金”和去年7月“凡客诚品”广告在电视台和公交电视、地铁灯箱等媒介进行大规模的广告宣传，其品牌均与各自的目标消费群体在恰当的媒介接触中达到了有效的精准传播。
5.集团品牌战略管控迷惘
在现有的品牌架构下，各个子品牌之间协同度低和核心价值传播的散漫，突出地反映了这一点。这造成集团主品牌的品牌内涵传播乏力和软弱，共同促使集团子品牌之间消费业务的争斗和走向脱轨。在这一机制影响下，维达集团品牌建设的最终结果就是主品牌不响亮，子品牌不露脸。
再者，维达集团专注培育质量高、品牌过硬的产品，协同于“专业、专注和高端”的集团总品牌价值观，依靠“喜羊羊与灰太狼”等卡通系列年轻化的品牌定位和国际化的合作是不能实现的。正确的品牌管控举措应该是高端的子品牌战略协同于高端的总品牌战略，大众化和年轻化只能是总品牌战略的一部分或是有力补充。
重新定位再现活力
维达纸业品牌作为一个大众快速消费品的生活纸业用品的高端品牌，欲想在未来的品牌战争中取得胜利，必须在品牌细分、定位和命名、品牌传播的力度和效度、集团品牌和子品牌的协同管控等方面不断加强品牌策划的层次和市场表现水平。在品牌细分和定位方面，集团总部要坚决执行高、中、低档分层次细分和定位战略，从品牌名、LOGO、包装形象和品牌传播内涵上突出子品牌之间的个性和特点。
在集团品牌和子品牌协同管控方面，子品牌的品牌核心价值必须与集团品牌相在同一意涵轨道上，以保证子品牌和集团品牌传播效果的几何级数级增长和突破。如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。集团品牌的管控，需要负责品牌组合的管控、集团公司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控，通过品牌组合战略，实现强势品牌联合。进而集团可以使品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等得以条理化，重塑公司的品牌传播效果。
在品牌传播的力度和效度方面，集团总部要坚决执行多层次系统化的集团品牌传播战略，高、中、低档品牌配合不同水准和层次的广告、活动和软文营销，生动、立体、全面地实现子品牌核心价值的精准传播。在集团品牌及其子品牌核心价值的传播上，作为大众消费品的维达应该积极倡导一种生活方式的潮流和趋势，加强品牌消费意识形态上的控制和倡导，从哲学层面构建品牌战略。像脑白金、凡客诚品等品牌的传播，实际上是一种消费文化意识的传播和构建，进一步说明从品牌上、观念上、品牌消费意识形态上灌输品牌的差异化是未来品牌发展的必由之路。
