多年以来，中国企业在渠道管理的实践方面华而不实，积弊已深。其中，尤以“深度分销”为甚。深度分销本身并没有太高的技术含量，实际是“密集分销”的另一说法。中国企业却将其奉为圭臬，胡乱套用，上演了一场一轰而上的闹剧。
深度分销起源于20世纪80年代末，是根植于中国市场的产物。其核心思想是：企业应当将营销组织架构不断下沉，从而提升终端的市场覆盖率和企业对渠道的控制力，带动产品的销售。在企业界，深度分销也常被称为“渠道精耕”。人们耳熟能详的“渠道扁平化”、“渠道重心下沉”、“去经销商化”、“自建终端网络”、“掌控终端”、“终端为王”等营销词汇，也是深度分销的“基因变种”或“旁系血亲”。
深度分销的“黄金时代”
毋庸置疑，在一定范围内、在一定条件下，深度分销对于销售量的提升，确实有立竿见影的效果。个中道理很简单，从下面这个简单的公式就能参透其中的原理：“销售量＝网点数×单点卖力”。既然销售量与网点数成正比。那么网店数量越多，顾客购买概率就越高，销量就越大。深度分销的实质，就是企业营销架构离终端尽可能近一些，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。
从实战效果来看，深度分销成就了不少企业的既往辉煌。如康师傅、可口可乐等快速消费品企业就将深度分销理论运用得淋漓尽致：康师傅自从1998年开始实施第一版“渠道精耕”，据说到今天已经更新为第30个版本了；可口可乐从2000年的“101系统”发展至今，也不断深化、改进其分销模式，还发展出诸如手机订单系统和MEP系统等资讯工具，提升精耕效率，摆出一副誓将深度分销进行到底的态势。
随着“十二五”规划的贯彻执行，中国经济城乡一体化的进程明显加快，小城镇建设也取得积极进展，乡镇和农村的消费水平日益提高。为此，康师傅、可口可乐这些巨头们开始将深度分销的触角延伸到三、四级城市，在乡镇设立分销员，直接掌握乡镇批零兼营客户的订单。在这股风潮的带动下，几乎所有消费品的知名行业，几乎无一例外地都卷入深度分销的旋涡，像立白洗衣粉、白象方便面、旺旺食品更是无所不用其极，不仅在乡镇设立分销员，还发起了向村、组进军的号角，被业界人士戏谑为“鬼子进村了”。
深度分销的拥趸们绝不限于快消品企业，手机行业同样为数不少。2001年，尽管国产手机在产品和品牌上都处于劣势，但是国产手机扬长避短，将渠道重心下沉到三四级市场，销量开始迅速提升，到2003年年底，国产手机的市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。但好景不长，由于产品力不强，品牌力不足，国产手机很快败下阵来。
从“营销利器”到“饮鸩止渴”
远观深度分销，给人的感觉似乎像一块宝玉，玲珑剔透，光彩照人，细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，白骨粼粼，血泪斑斑。对大多数企业而言，深度分销就像壁立千仞的“三重大山”，企业早就不堪重负，甚至已经到了苟延残喘、行将就木的地步，如果不加以改变，毫不夸张地说：深度分销就是一味“毒药”其毒性主要有以下三点：
1.人事固定费用急剧攀升
深度分销基本就等同于“人海战术”，技术含量不高，是“劳动密集型”的活儿。深度分销的“度”越深，就需要越多的人员。人员越多，人力成本就越高，常见的深度分销人员配置可分为以下四类：part-time（短工）：如商场导购、理货、零促人员等。属于企业销售组织的最前沿，上述人员一般直接配置在经销商、分销商那里；full-time（长工）：固定线路业务，有的企业将其称为助理业务。他们负责乡镇分销业务、封闭渠道业务。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。
正式业务代表（正式工）：厂家派驻经销商处的销售顾问，属于厂家正式编制，俗称“御林军”。负责洽谈企业与经销商或分销商之间的资金流、信息流等事宜，并督导短工和长工的工作。经验表明：1个50万人口的县，应当配置2～3名业务代表；市场监督管理人员（监工）：属于企业的管理体系。为了构建深度分销体系，企业营销人员的数量逐渐增加。如何管理好新增的队伍成为新的课题。原有的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，起到督导的作用。
当今中国人口红利消量递减趋势，劳动力成本大大提升。如今若不能开出适合的工资，基本别想招到中意的业务员。快消品企业五年前的人事费用率仅4%～5%，而眼下很多企业已经早超过了业界通用的7%的警戒红线。
2.变动成本成“超级黑洞”
人招进公司之后，总得做事情。这必然导致变动费用的增加。开发终端、维护终端、终端促销等众多名目的费用，一涨再涨。统计显示，增加一位员工所带来的变动成本，往往是固定成本的3倍。笔者调查过很多实施深度分销的快消品企业，“销售增长率”往往跑不赢“变动费用增长率”。这必然导致企业经营体质弱化，盈利能力下滑。
3.灰色营销
加人易，管人难。业务员常年在外，倘若自主性和自律性较差，倘若缺乏有效的远程管控手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等“灰色营销事件”必然不断出现，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的坏账或应收账款，这极大侵蚀了企业健康的现金流。
