星巴克是一家非常特殊的公司，我们所做的事情和做事的方式以前从来没有公司做过，这些都与我本人早年的经历有关。我掌舵的公司在全世界各地都有门店，但我不是一直像现在这样穿着非常好的西装，我想和大家分享一下关于我窘迫童年的故事，一个7岁的小男孩亲眼看到家庭梦想是如何破碎的故事，而这段经历改变了我的世界观。
我的父亲在20世纪60年代是纽约一个从事体力劳动的蓝领工人，他没有受过什么教育，靠着做很多辛苦的工作维持我们这个家。我7岁那年的冬天，父亲接了他一生当中最差的一份工作——作为卡车司机运送尿布，他去送货，然后在冰上滑倒了，将腿摔断了，胯骨也摔断了。那时候的蓝领工人没有任何保险，父亲只能眼睁睁地看着自己失去了劳动能力，然后被解雇，我们家庭也没有任何收入了。
尽管我当时只有7岁，我看见父亲母亲是过着怎样艰辛的生活，今天我在讲这段经历的时候仍能感受到自己心里的伤疤，生活在那样的窘境中我开始有了梦想，我的梦想，那时的梦想和现在的梦想，就是建立一个能够将公司的成功和财富与公司里每一个人一起分享的企业，建立一个我父亲没有机会工作过的公司。在1989年的时候我们就决定将全部员工称为伙伴，星巴克当时成为全美国唯一一家给所有的员工和每周工作时间超过20周的兼职员工提供医疗保险和股票权利的企业。
我们把员工称做伙伴，伙伴这个词是非常重要的词，对于我来说有着意义不同凡响。我们58个国家有20万的伙伴，每周我们为7000万的客户来服务，17000家门店。有这么多的员工意味着我们要承担责任，而不只是仅仅以挣钱为目标，我们管理公司的方法或者说我们建立星巴克的方法，就是一种以人文精神来经营它。我相信如果从长期的角度来看，如果你能够和你的员工，和社会、社区分享你的成功，从长久的角度来说你会取得更大的成功，也就是说人文精神才是星巴克品牌的奠基石。
星巴克不只是一家卖咖啡的公司，它提供的是一种体验，但是随着店面越来越多保持这种体验的一致性也不是一件容易的事情，维持这种良好体验最核心的要素是对人的尊重。大部分的消费品牌都是花费了上百万美元做市场、做广告、做营销。但实际上我们刚开始做星巴克的时候根本没有钱来打广告，那么我们建立公司的方法则非常不同，我们建立公司是要建立一种体验，我们门店的体验，不是通过市场营销，不是通过广告，而是通过客户真正的体验。
体验是什么？这个体验就是来自那些星巴克所有员工，不是星巴克那些高级管理人员，不是我们，是那些围着绿色围裙的伙伴，他们才是真正的公司形象，他们才真正代表星巴克的品牌。作为一个公司的责任，就是要保证我们提供足够的工具和资源，以及激励的措施来帮助我们的伙伴成长，公司要和他们交流，去关心他们在关心什么，需要什么并全力帮助他们建立未来的职业发展机会，这样我们的伙伴每天与客户相处中才能建立一种发自内心的真正的情感交流，这才是维持良好的星巴克体验的关键。
星巴克在全球各个国家所有的零售和餐饮行业市场上的流动率，都比这个国家这个市场的平均流动率低。对于我们来说，更多是对于员工或伙伴的责任，带来这样的信任关系，以及给他们提供的事业发展机会，让他们觉得愿意和星巴克一起发展他们的事业。回顾一下我们的成功，有一点非常重要，就是在面对我们客户建立一个成功的品牌形象之前，我们必须在内部，也就是在我们的员工和伙伴当中建立一个非常成功的品牌形象。对于星巴克来说，我们品牌的一个性格特征，就是信任。也就是说，我们和我们的伙伴和我们的员工先要建立起非常强的信任关系，然后我们通过他们和我们的客户建立起非常强的信任关系。
同时在星巴克中我们非常重视人力资源，我们有非常棒的团队为伙伴提供服务。对于我们来讲，人力资源部门的负责人必须在公司最高的领导层有一席之地，而且人力资源的战略必须是公司整体战略当中不可分割、非常重要的一部分。比如在中国我们近期也引入了星巴克大学，这是公司人才发展卓越的培训中心，来帮助伙伴提升现有的学习和发展。它将围绕星巴克中国业务的所有领域和功能部门展开，包括零售营运和其他部门的培训、咖啡和文化，及领导能力等课程，并将整合全球和中国的各类培训课程。
除了这些在职业生涯上的帮助，我们还有些更人性化的措施。比如所有的员工都有机会成为“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的发展；公司内部还特别建立了星基金（CUP Fund），用于为伙伴在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助。
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