苏的公司每年以100%的速度在增长。公司扩张的速度几乎无法管控。任何时候，她的公司都有超过20个岗位处于招聘中。且没有放缓的迹象。直到她员工的绩效开始疲软。管理责任变得不稳定。下午五点，办公室就成了一座被遗弃的空城。以前在办公室里很明显的活力变得枯燥和沉闷。每个人看上去都精疲力竭和疲惫不堪。鲍勃的公司曾保持每年30%的增幅。然后增长停了下来。两位重要的销售人员离开了公司，接着是他的营销副总裁。一小部分最有前途的新兴领导者也正走向门口。鲍勃的收入干涸了。他想要我阻止人才外流并扭转局面。
苏和鲍勃都有着同样的问题：没有人事计划（People Plan）。你正走向何种拐点？企业面临的挑战与这些拐点相联系在一起。在每一个拐点，你的企业都将被彻底改造--这时会出现深刻的人事、资金和业务模式变革。人事变革是最难的。如果掌控不了人事变革，那么资金和业务模式都变得无关紧要，因为你的企业撑不到那个时候。商业世界变化太快，容不下没有准备迎接下次拐点的首席执行官。让我们来看看各个拐点，然后制定人事计划。
13个人事计划问题
你的人事计划如何？现在问问自己以下13个问题。根据以下问题为自己打分。每个问题用“是”或“否”回答，然后在最后加总。
利润的增长速度是否如你所愿？
收入的增长速度是否如你所愿？
你在保留还是失去超级优秀的员工？
你是否让正确的人在正确的职位做正确的事？
你是否明确了下一代领导者？
如果是，你是否遵循某种行之有效的流程来培养他们？
你是否采用某种行之有效的技术，通过了解高管团队的盲点、克服具有挑战性的行为、扩大他们的视野及提升他人的能力，来帮助高管团队更好地进行领导？
你是否时刻在感知企业文化的脉搏并实施项目以增加情感价值？
你的企业文化是否普遍存在受害者心态，更关注问题而非结果？
你是否知道如何调整和分配人力资源，从而用更少的人完成事情？
你是否愿意从团队中获得更多管理责任、沟通和执行？
你是否经常解决主要管理人员或团队成员之间的冲突？
你是否正带领企业经历快速增长或形势的突然变化，内部优先事项经常变化且团队面临着迅速适应和紧张的挑战？
如果你的答案中有五个或以上的“否”，你就可能没有人事计划。人事计划会随着时间推移而发展。大多数首席执行官需要人事计划的原因有三个层面：更高的利润，更多的收入，重要团队成员更高的留任率和更大的发展。有效的人事计划能让你获得：团队成员生产力增长35%；完成销售的速度加快50%；年收益或纯收入翻番。
人事计划1.0版本
1.领导力发展项目：公司里每位团队成员都应该有机会申请领导力发展项目（Leadership Development Program）。这是一个为期六个月的强化培训项目，供人们发展重要的新技能并改变以前的限制行为。你的下一代领导班子将来自毕业于该项目的人；且每个参加项目的人都需要指导公司中的另一人，在提高自身领导力的同时，将自己所学的东西传递下去。
2.个人发展计划：公司里每位团队成员应该知道他们今后可能的两种发展路径（薪酬/职位发生变化的晋升，这可能不会发生）——无论是升职、平行调动，还是留在本职。“留在本职”是指，其现有职位承担了一份重要的新责任，或获得了一种新的技能组合。想想一位客服代表，接受了向上销售、向下销售和交叉销售的培训，当他（她）运用这些技能时，就能获得绩效奖金。每次制定一年的发展计划。
3.管理责任结构及奖励/后果：在我的《管理责任博客》（Accountability Blog）中，我介绍了极其有效的管理责任结构，因此在这里就不重复了。主要的一点就是，每个人都必须知道自己这一年、这一季度和这个月的关键“给定结果”（Needle Movers，作者在其他文章中表示目标可能成功也可能失败，但给定结果可以分解为行动，然后达成--译注）并坚实地实现结果。达成结果便得到奖励；没有实现就要承担后果。
4.精简培训：参看我关于破碎文化（Crushed Culture）的博文，了解团队中每位成员必须接受的四种简洁明了的培训（每种培训2.5小时或更短）。不要以为某个员工在仓库工作就不需要智能技能（又名管理技能）的培训。反之亦然。我们一位客户有一位名为马尔夫（Marv）的仓库工人。他接受了我们《领导力神经科学》（Neuroscience of Leadership）的培训，一个月后，他优化了仓库效率，并将每月的成本降低了300,000多美元。不用说，马尔夫受到了提拔。
总之，不要让你的企业增长陷于停顿。不要容忍美国联合航空公司和希尔顿酒店现在所拥有的破碎文化——无礼的员工和不稳定的质量是破碎文化的巨大标志。
