如何做一个成功的老板

　　其实并不是一味强调人本，强调人性，强调现代化管理理念就可以做一个好老板的，那些现代管理书籍里面的作者，大多自己未必经历过一些白手起家的过程，或者说他们经历了，那他们的平台也未必和大多数人一样的层面。员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上--这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。

　　第一，不要过分的亲民。太亲民了，你的职员会和你很随便，以至于你的任何决策他们都会质疑，他们向你提什么要求都会觉得很合理。有时候你要保持一点你的姿态，在公司，主要是谈工作，如果你总是很亲民，那么他们一开始会觉得自己跟了一个不错的老板，久而久之，一开始和你说话毫无顾忌，到最后就是踩到你的头上，这有一个最大的坏处，就是你的决策和新制度或者新产品的推进等等，不再受到别人的关注和重视了。

　　第二，别向你的职员哭穷。你向他们哭穷并不让他们为你更多的努力和付出，他们只会越来越看不起你，告诉你，打工的只想跟个有钱的老板，其他的都是后话。所以别成天说你多不容易多么辛苦，自己的人生经历多么坎坷，那样的话你就是个自以为很懂管理的白痴。

　　第三，朋友能不用尽量不用。可能很多年轻一些的创业者觉得这句话有点过分，或者觉得说这种话的人是因为自己没能力控制和管理好朋友、合伙人等等，那么我告诉你原因，你可以做到管理好你的朋友，做到公正做到开明，做到不偏向，但是你的朋友未必会很容易的从内心接受你的管理，或者接受了你的制度和管理他也会觉得有一些弹性可言，因此你要花在你朋友身上的精力要大于一般职员，因为一般职员不敢冒犯你，而你的朋友觉得偶尔冒犯了，也会好商量一些，从内心深处他们是这样想的。

　　第四，你得非常清楚的表达你的意图，你要让职员知道你的企业喜欢什么，不喜欢什么，尊重什么样的人，排斥什么样的人，在小企业里面不要搞什么多元文化，担心什么人力资源里面的共振效应，上面那些理念还不是初级阶段的小企业能玩得赚的，或者说那些大型的企业也是在做大了后才去研究什么文化啊什么效应的。我们不说什么狼性还是狗性，我这里要说的是，起步阶段你可以苛刻一些，但是你一定要让那些被你施压的职员看到希望，等你们一起做大了，他会感谢你的！

　　第五，天下没有免费的午餐，不要想着用你的道义和仁厚，去让你的员工为你卖命，过分强调个人魅力的作用，对企业有害无益。你就实实在在的赚钱，让他们为你去执行，执行的结果如果是赚到钱，你们就分，赚不到你再去沟通，找原因，或者施加压力，不要想占劳动力的便宜，没有钱就不要做企业，做企业就要做足预算。

　　第六，不要过分民主，尤其对于小企业来说，民主或者开明的管理模式，会导致两个结果，控制好了，可以加大你决策正确的几率，控制不好，会降低你决策效率不说，还会让你的职员觉得你没有权威性。小公司聘请的或者你请得起的人除了朋友之外，未必都是高素质人才，他们顾全大局的能力以及对市场的把握未必比你自己强很多，所以有些管理学的书上说什么开明，说什么要主动积极的沟通，说要善于倾听，结果导致那些小企业主也跟着学人家开明学人家沟通，到了后来把自己搞得也不知所措，一塌糊涂，到了后期，可能会把职员惯坏，让他们觉得凡事你都要和他们商量一下才好，如果不商量就要他们执行，他们会觉得很难接受，或者心理不痛快，所以前期你一定要雷厉风行，并且要有自己的理由和主见，除非你觉得你是一个决策力低下的人，或者你已经成为了一个稍大型的公司，需要一个团队去决策经营策略以降低决策风险。事实上，如果你团结一些愿意为你工作的朋友或者职员，他们更希望你是一个头脑清楚，非常知道你将带领他们向哪个方向努力，以及能够告诉他们大家的前途是否光明的人，所以在决策上，有时候你可以自己去把握的。

　　第七，不要觉得自己是小公司、对不住职员的心理；最后把把自己难为得要死，职员心理都很舒服了，最后工作就没人做了，或者他们做了工作，但是你还得毕恭毕敬的和他们商量着做。你要尊重他们，但是并不代表你要看任何人的脸色，皇帝死掉都有人做，不要以为没谁你的公司就垮掉了，这种依赖心理要不得。

　　第八，公司经营方面，你要承担一个责任，就是经营项目如果选错，你要承担这个责任，那么换句话说，经营项目一定要自己去确定，不要等到你招聘来几个人或者很多人之后，又犹豫不决或者表现你的开明，和大家去商量我们该做什么好，或者做这个对不对，告诉你，职员是很现实的，尤其是小公司的职员，他和你一样，如果能赚到钱他就做，不赚钱他就不做，能不能赚钱他也不知道，也只能和你一样的去分析，但是他对市场状况的了解程度和欲望都未必比你强，因为有时候他们只需要了解你就足够了。

　　第九，管理书上说，要授权给别人，但是这并不代表你可以很轻松的去享受别人的工作成果。在你经营项目确定下来后，所谓沟通还是必要的，但是你要清楚你的目的，沟通是为了贯彻你的思想，控制执行过程，一定要记住，你可以不事必亲历亲为，但是你一定要控制好过程。那些管理书上说，不要事必亲历亲为，一定要学会授权，虽然如此，你一定要学会控制和了解整个流程。

　　第十，不要过分强调人本和先进的所谓人性化管理理念。在中国，一些培训大师和管理培训者或者现代管理的什么商学院的教材，就是在不断强调和灌输所谓西方的先进管理模式，动不动就要强调人才，这些词汇和管理方面已经变得越来越时髦，可是在实际操作中，希望那些真正在创业的人，要看清楚和想清楚之后再去实施，因为你的职员没钱了可以向你要，这是天经地义，但是如果你要是没钱了，你只能向市场要，要不来，还要被职员骂，搞不好还要承担法律责任。在创业初期，所谓人本是应该做到尊重员工人格即可，对他们生活上的困难要适当了解，如果有能力的话，帮助解决一些生活上的后顾之忧也未尝不可，这对提升领导人个人魅力或者是员工忠诚度都很有帮助，但是一个起步的小型企业如果过分强调这一点，或者在这方面花费太多精力就没必要了，因为小型企业你最终应该把你大部分精力放在决策和过程控制上，有时候你可以显得凶狠一些，这对一个制度不是十分先进或者完善的公司来说，人治也是必要的，不要过多的站在职员的角度去思考，不要忘记，你要做的事情是要站在市场角度思考，照顾不照顾职员，拿钱说话更有分量。

　　最后，要明白员工需要激励。激励包括物质激励和精神激励、外在激励和内在激励。我们已经知道，工作本身是对员工最大的激励。员工需要尊重，不仅要尊重员工的人格，而且要尊重其情感、知识、理想和个性。员工需要培养，培养不仅仅是培训--帮助员工把工作做得更好，而且要培养员工成为更完整的人，帮助员工自我实现。员工需要关心，不仅是像关心成本、资源和资本那样，而是把员工当做人来关心。