商业模式之忧
在“流量=广告=收益”的2004年，在一些投资人眼中，大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。“思路挺好，靠什么盈利？”成为投资人在那个时期对大众点评最主要的疑问。转折最终来源于张涛跟线下商户的接触，而不是对线上流量的执著。
通过调研，张涛发现很多商户都有自己的打折卡，在打折卡的基础上，他想到了会员卡，持有会员卡的用户每消费1000元可以积分100元，积分可以用来换礼品、充值卡等。2005年，凭借会员卡业务，大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资。会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明，但是执行起来却比想象中困难百倍。
首先，会员卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了，复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看，会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯，对于那时候的商户来说，做打折卡他们勉强可以理解，但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节，而对于传统商户来说，营销方式的改变是最难的。
其实，在2005到2006年之间正是UGC（用户产生内容）概念风靡中国互联网的时候，大众点评网算得上比较早通过UGC进行探索的互联网企业，如果张涛那时主动地去包装一下自己，或者追随投资人的热点去调整自己生意的方向，融资并不是一件困难的事情，但是张涛依然希望自己的公司能够保持专注，他清楚自己最核心的定位——帮助商户做营销，帮助消费者找优惠。
在这种近乎背水一战的商业模式探路中，经过近两年的努力，张涛找到了电子优惠券这个简单直接的营销方式。对于商户来说，打折促销是经常发生的经营行为，以往为了促销信息被更多人看到还要耗费人力物力制作DM单沿街发放，电子优惠券的出现解决了他们这一需求。表面上看，电子优惠券的模式简单粗暴，但是正因为它的“简单”，大众点评网也得以继续做一家轻公司而不至于被线下过重的业务所拖累。
2007年，大众点评网迎来了第二轮的400万美元融资，规模依然不大。可是随后到来的金融危机改变了当初的一切。这场危机迫使张涛从管理到营销做出脱胎换骨的改变，也恰恰成就了今天的大众点评。和其他电商类企业不同，大众点评网商业模式决定了它的运营成本并不高，它不需要依赖充足的资金来占领市场，相反其商业模式的根基来自于用户优质的点评信息。
专注于别人不愿涉足的苦生意并坚持多年，恰恰形成了大众点评网的行业壁垒。随着行业影响力的建立加上电子优惠券等业务的进一步推进，大众点评网在2008年底终于实现了盈利；同时，金融危机时期对销售和运营的推动也开始收到效果。在电子优惠券之外，针对商户提供的关键字推广，成了大众点评网又一个盈利点。
智能手机之战
创业最初五年，大众点评网像一个目标坚定、耐得住寂寞的苦行僧；而iPhone引领的智能手机的浪潮则意味着一个真正属于他们的时代到来。创业多年大众点评网，只是牢牢围绕两件事情做文章：帮助商户做营销，帮助用户找优惠。这就决定了他们的生意天然就具有本地化的属性，而在本地化这一点，手机的特性恰好与之深深契合。
对于视频网站来说，智能手机的出现不过是增加了一个传播渠道，但对于天生本地化的大众点评业务来说，智能手机的出现简直就是天降神器。智能手机上的体验反而比在PC上更好，跟地理位置结合的随时随地可用让许多之前不怎么在PC上查找吃喝玩乐的高消费能力用户成为了大众点评的新用户。2009年底，就在国内的IOS开发者还是凤毛麟角的时候，大众点评就在IOS和安卓平台上同时开发出了他们的手机客户端。
如今经过不断的更新和迭代，大众点评的客户端已经发布了超过15个版本，手机独立用户数超过1800万。凭借对手机客户端的专注，大众点评网借着智能机的普及悄然形成了令团购对手难以超越的门槛：智能手机的出现让PC时代对网站流量的争夺彻底成为历史，而在手机端率先进入，足够多的安装量让其客户端对于后来的智能手机成为一种标配，这充分释放了大众点评过去几年与线下商户的关系，也反过来大大促进了对商户的影响力，同时，由此产生的海量签到信息让其未来的价值更具想象空间。
2011年12月，作为联通wo+平台的合作伙伴，联通用户凭借手机号将能够直接登录其大众点评账号，运营商有用户的真实身份信息，而大众点评网则有用户的消费信息，两者结合将产生巨大的想象空间；除此之外，联通还将其定位的能力开放出来，现在用户的定位大部分是在市内依靠基站和wifi定位，不能靠GPS，有了运营商提供的精准的定位信息将会让大众点评的签到做到更好的用户体验。
大众点评所有业务明确着三个基本立足点，帮商户做营销，帮用户找信息，帮用户找优惠。对于创业八年的大众点评网，它的“慢”不仅是一种态度，更是由其商业模式所决定。
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