就像“万人迷”无法做到人人迷，没有任何一个品牌是人见人爱的。
比如，并不是任何一个人都希望拥有一部宝马轿车。这不一定是因为囊中羞涩，而是在他们看来，宝马轿车更多是一种身份地位的象征，而这恰是他们不希望拥有它的原因，因为这会让他们不自在。一方面是对此品牌痴迷不已、海枯石烂不变心的忠诚车主，另一方面也有不少人固执地认为“这是部挺不错的车子，可惜不是我所想要的”。
消费者对一个特定品牌的态度截然不同，很容易给该品牌的竞争对手一个很好的抗争机会，对手会推出一个针锋相对的品牌。在美国，就有一个名为“塔吉特”（Target）的连锁折扣店，用时尚而不高贵、低价而不低质的产品以及精心的设计和谦卑的态度，在零售业这个已经被沃尔玛的山姆大叔和考斯科这样的批发式商场牢牢控制的行业里杀开了一条血路，成为一种全新的零售商业模式的领袖。
在很多情况下，企业不愿意轻易地将这样一些特定目标消费群拱手相让给自己的竞争对手。因此，它们开始采用一种“反品牌”策略：推出新的品牌，使之在目标受众、产品定价、品牌风格或者其他一些特性上都与母品牌截然不同，在扩展企业品牌组合的同时，有效地截住竞争对手的占位。
当然，这种策略与品牌延伸有着很大的不同。常规的品牌延伸是充分利用母品牌已有的品牌特征向外进行延展，因此延伸之后的品牌会体现出一定的母品牌特性，而反品牌策略则需要完全不同的员工，甚至是完全不同的办公环境，从而能够让它们远离母品牌自由地生长。
就像我们看到的很多关于品牌延伸的失败案例一样，反品牌策略也有极大的风险，稍有不慎，这样的一个反品牌很有可能把自己和母品牌一起拖下水。宝马采用反品牌策略推出了Mini，全球著名的酒店连锁集团Starwood推出了W酒店，而美国三角洲航空公司则推出了Song，从它们的故事中我们可以一窥反品牌策略在使用过程中所遇到的一系列经验教训。
宝马的反品牌 Mini
如果运用反品牌策略得当，企业将会进入到全新领域。但是，贸然进入一个新领域会稀释原有的品牌威力，因而很多企业犹豫不决，不愿轻易涉足。宝马则充分利用了反品牌所带来的市场反响，踏上了一条很少有汽车品牌尝试过的道路，将Mini推销给那些压根儿就不会购买宝马轿车的消费者。
在心理上，Mini车主们永远觉得自己是与宝马车主截然不同的另一类人，对生活充满了自信，快乐是其生命的主旋律。在他们心中，天地永远明朗寥廓，未来永远有着无法想象的希望。他们就像是小孩子，人生刚刚在他们眼前展开，一片海阔天空的景象。
每一个Mini车主总是从每一个细节上要与那些追逐“终极驾驶机器”的宝马车主们有所区别。你不能随随便便地说他们驾驶的是小宝马，也不能把他们的爱车看成是宝马的替代品。Mini是微型的，很可爱的，同时也是很独特的，有时候甚至是让人不知所措的。
而Mini车主们并不反对人们用描述他们爱车的词语来描述他们自己。用Prophet品牌咨询公司总裁兼首席执行官迈克尔·邓恩的话说，Mini就是反宝马。Mini具有极强的抗击偶像特性，它所面对的是那些极富创意性的审美主义者，所吸引的是这样的一群人：他们把自己的生活看成是一块油画帆布，可以在上面随性涂抹，画了刮去，刮了再画。
