冒险革新不惜成本
但是，好的客户服务并不能完全解释亚马逊的成功秘诀。其他重视客户服务的在线零售商们无论如何都赶不上480亿美元销售额的亚马逊。实际上，其他线下零售商比如Target和Costco也注重客户服务，但是他们两家市值加总也还赶不上亚马逊。
对于贝索斯而言，有数据支持的客户导向管理方式让他能够冒险去革新，并坚信自己的做法是对的。“我们很希望播下种子，并且一直等待它们长成苍天大树。我们不追求下个季度的短期盈利，我们只关注对于客户来说怎样的体验是好的。我相信，就这一方面而言，我们公司的文化是很罕见的。”贝索斯说。
以亚马逊的Kindle阅读器为例。Kindle能够从观点成为产品，主要是因为贝索斯通过数据调查后坚信，数以百万计的人们会希望有一个电子书籍阅读器，并只花1分钟或更少的时间就能够下载自己想看的书。他在设立这个想法的时候，完全没有考虑技术方面的原因，比如无线传输速度和电子书籍的格式。工程师们也可以自由发挥，只要能够完成产品的所有特征，方便消费者的使用即可。这个产品花费了亚马逊数年时间来完善硬件，但贝索斯并没有丝毫动摇。有一天财务总监问贝索斯，公司还要再花多少钱来完善这个项目？贝索斯却反问他：“我们还有多少钱？”
这样的产品思路完全改变了亚马逊。在经历过高科技泡沫的兴起和破灭之后，亚马逊的营收表现在2003年中到2007年初开始变得平庸，其主要原因就是亚马逊传统优势还是集中在在线书籍销售上。于是亚马逊开始重新调整架构，投资者们也渐渐意识到贝索斯正在为亚马逊搭建一系列新的业务增长点。
重新架构的亚马逊在很大程度上是贝索斯个人性格的展示，是实用主义和梦想家的综合体。在休斯顿和迈阿密成长的贝索斯从未停止向传统零售商学习。而且他还擅长统计，曾经很骄傲地告诉自己的祖母，他计算过抽烟习惯究竟会让她少活多少年。
梦想家的特征在贝索斯身上也很明显。他年轻时代梦想成为一名宇航员，他努力学习成为毕业生代表，并希望增加自己实现梦想的机会。他青年时代的暑假时间都呆在祖父位于得克萨斯2.5万英亩大的农场中，修理机器、驾驭牛车并且学习如何自立。
这个经历可以解释为什么亚马逊在员工招聘方面一直强调动手和在孤独中工作的能力。这两项能力要求，能够找到那些可以快速创新并且坚持为客户服务的员工。亚马逊一个常见的应聘试题可能会是：要求应聘者作为产品经理在一个完全陌生的领域设计一个工作计划，而且是在没有任何预算的情况下。
效率第一 作风专制
效率--或者说在亚马逊采购员眼中能否更便宜--是亚马逊公司文化中和“那把空椅子”同等重要的一面。事实上，贝索斯往往将二者联系起来。在他2009年写的致股东信函中，贝索斯宣传亚马逊将要通过精细化管理来避免浪费，并以此赢得竞争。只要能够降低采购成本，他就能为客户提供更多低价产品。这场运动，用他自己的话说就是“具有无与伦比的活力”.
在采访中，贝索斯举了近期公司降低物流仓库23%成本一事为例，“通过调整我们重新发掘了仓储空间的潜力”.他得意地说，亚马逊已经与物流公司合作，开展商品的预分类打包，这样只要物流一介入就可以直接发货，避免因为产品进一步分类而造成的时间延误。
贝索斯总是不依不饶地要求亚马逊的管理人员不用彩色打印，只用黑白打印；公务出差从来没有头等舱的待遇。实验也总是由最有经验和最精干的团队组成，确保成员的最小化。如果一个团队叫外卖需要两份比萨，那么贝索斯就会将他们拆散，因为在他看来人员过多了。
这种工作作风让员工又爱又恨。曾经有离职员工公开撰文批评贝索斯在工作中的专制作风，但即便这些人也承认贝索斯的这种风格给亚马逊带来了巨大的改变。在贝索斯的带领下，亚马逊这个从车库开始创业的公司逐渐发展壮大，并将于近期搬入新的总部大楼。
但是对于贝索斯来说，尽管目前自己还只有48岁，尽管公司发展已经相当辉煌，一切依然还有改进空间。以去年圣诞节期间亚马逊99.99%的产品准点到货率，这已经是非常了不起的成就，因为每派送1万件商品只有1件商品有所延误。但在贝索斯看来，只要没有做到100%准点，那亚马逊就不会满意。
一家企业的成功总是有相似的理由，客户第一、效率第一，追求创新和完美，但是并不是每一家公司都能够完全按照这样的想法来行事，所以真正能够实践的就成功了。
