两次败北
上述星晨急便模式的“盲点”，很难说在快递业摸爬滚打20年的陈平自己不知道。或许他太自信，或许是个性导致陈平习惯了孤注一掷，不计其余，甚至不惜违背商业规律。 在当年主政宅急送转型时，陈平曾犯下同样的错误。当他意识到B2B项目物流必然走弱时，就开始如急风暴雨般的转型，将原本9:1的业务结构（90%为B2B项目）在短期内强行变为5:5。宅急送因此“大病一场”。
至今，宅急送高管也认为，陈平的思路和大方向是对的，现在的宅急送在稳住局面后，战略重心也同样放在了B2C业务，并希望赶上电子商务大潮，分得一杯羹。但是，陈平的急躁和冒进，显然违反了一家公司的正常转型规律。而这一次，陈平的冒进则直接走到了行业规律的反面。陈平最后会倒在资金链上，根本原因是在市场条件不成熟的时期，让星晨急便变成了一个“异类”。
按照陈平的模式，他的快递公司实际是只派件、不收件，是一种单向的物流。这在当下的快递企业几乎是没有的。按照陈平的设想，云快递像是一个“发包”的平台，所谓的“收件”应该由淘宝来做，星晨急便实际只是一个业务转包批发的平台，再分散给中小加盟商。但实际上，由于四通一达等传统快递大佬的存在，这一模式是无米之炊。所以陈平设想的新模式没有业务量，为了维持生存做传统的配送业务，其在管理和服务上又没有优势，倒掉是必然的。
陈平无疑是个理想主义者，但是，某种程度上正是理想主义使他容易忽略那些导致管理失败的细节和执行问题。比如说加盟制虽然比直营省钱，但是给加盟商开一次会，小公司也要四五十万，很多成本管理都需要细化。
