亚马逊：发挥规模效应降物流成本

　　亚马逊公司，是美国最大的一家网络电子商务公司，位于华盛顿州的西雅图。是网络上最早开始经营电子商务的公司之一，从一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，包括了DVD、音乐光碟、电脑、软件、电视游戏、电子产品、衣服、家具等等。

　　电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。但作为世界著名的电子商务企业，亚马逊用自己的方式降低物流成本，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，实现了自己的盈利和赚钱模式。

全球著名的电子商务公司

降低物流成本实现盈利

　　“物流执行成本”（包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本）已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。而亚马逊在上世纪90年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占总销售收入的8.5%（亚马逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占总销售收入的比例较小）。

　　由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。

　　1999—2003年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从13.8%下降到9.7%，“订单执行成本”（主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本）占销售收入的比重，从最高时的15%下降到9.1%。

　　另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率，推动毛利润率上升了7个百分点；同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了5个点的利润率；再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。

　　我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。

　　比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。2005年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。

　　据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。

　　但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费，1999年时相当于运输成本的105%，到2004年时已降至68%。而到2010年9月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右（若不是运输成本的降低，该比例将上升至7%）。

　　但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本；而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。