任志强：“感性”的个人魅力

    一个公司要想有所成就，应该如何去做？华远地产董事长任志强认为，需要有制度化的管理；领导者要有很好的市场判断能力；公司在业界具备诚信。

    作为企业家，任志强认为自己更像一个“江湖大哥”，靠“感性”对待企业内部决策，靠企业文化引导公司发展。凭着诚信的商业态度和说到做到的办事能力，任志强赢得了个人魅力，也为公司迎来权利和声望。下面就听一下这位感性的企业家分享一下他的企业领导之道。

    对于企业内部决策，实际上我是靠“感性”。管理上实际上是靠企业文化。华远的企业文化，基本上已经成熟了。基本上除了我们要开除的，或者是我们认为是不太行的以外，没有人会跑。离开公司的人平均还不到百分之五。这个百分比是低的。从管理学上来说，能有百分之十左右的流动是最好的，有新人进来，有竞争性，可以保持新鲜劲儿。

    我们这几年还好，因为是在扩大的过程当中，项目增加得多。因此，企业骨干在表现差不多的时候，就可以有机会往上爬。如果企业没有扩张，就不会有这种机会。传统的增长型企业就很难有机会。上面的这个人不走，下面的人就爬不上去。扩张型的企业，年轻人愿意干。他自己知道，再干两年儿，再干个什么新的项目啊，就能当个什么官儿啊什么的。

    华远的制度、规范，最开始都是我弄，后来连工资表都是我弄。我对我的干部主要看做事儿的能力。有几个人，我们是专门送出去培训。所有的干部我们都培训。我们组织六十多人的班儿，上MBA。北航为我们开办的是MBA和研究生班。这七八年里，光培训我们就花了一千多万元。有次仅北大一家，就是五百万，共培训六十六人，学习了两年半。另外，我们还派到日本去了四个人；派到美国去四个人；连澳大利亚也去了。

    公司的发展建立在几个基础上：一是公司实行制度化管理。通过制度把这个企业的人员、队伍，都给管住了。原来我一直是董事长兼总经理。公司要上市，我不能一人兼两职，现在只做董事长。现在的总经理，过去都是以副总经理的名义在管理公司。我早已经把职权都放出去了，具体事儿由他管。现在除了重大决策找我以外，我可以不管了。他们自己已经很成熟。我们的制度啊，自动化的程度已经很高了。我通过网络，每个管理环节都能看到。

    二是我对市场的判断能力很强。一个公司的技术成熟性是很重要的。这行业所有的技术我一个人都可以掌握。做酒店、做办公楼、做高档公寓等等，我的眼光比较准，毕竟我在这里头扑腾了有二十多年，这些经验是别人没有的。

    三是我们华远有诚信度。我们已经让所有跟我们打交道的人都放心。很多人愿意主动找我们，还有好些人是通过人家介绍来找我们合作。我们的品牌意识、内部管理、市场声誉，都很高。我们能把一个坏项目变成好项目，这是别人做不到的。

    表面上看，我的个性很强，但是，在公司内部管理上，很少看见我批评谁。尤其是在商业合作上，我非常讲商业态度。以前我跟潘石屹合作，只谈一个小时，就解决“战斗”。八个多亿、十个多亿的交易，很简单，谈成后，就在烟盒的纸上或破信封上，大家写个东西，然后给下面人签字。因为我的诚信程度已经到这儿了。

    另外，有很多法律问题，别人解决不了。像我收购的好几个项目，都是三方、四方打官司的那种，大家一听说是我出面，都笑了。我“咣、咣、咣”把三笔钱搁这儿：你们都别打了，钱都搁你们账上，给账号，谈条件吧。谈好了以后，钱，你们拿走。这种事儿，别人做不了。

    这样，有很多人愿意听我的。比如说，一块地，三家打架要抢，都要去投标。我说，别投标了，我做中间协调：你要是要这地，你掏钱：给这家多少钱、给那家多少钱，你们商量好。然后，其他两家撤出，拿钱走人。这种事儿，只有我能干。好几块地都是我协调的。这种事连房管局都协调不好。房管局只能偷偷摸摸地搞“暗标”，就让某一家能中标，那是瞎搞。我是在事先就协调好了。在这上头，我真可以说是“江湖大哥”。大家商量商量原则，这事儿就办了。

    我要求员工必须按规范办事，当然我也有很多变通的地方。比如施工，准备要挖坑，但没有开工证，正式砌砖、砌瓦，得有开工证，挖坑、挖土，坑大点儿小点儿，差不多就行了呗，先挖了再说。这种事儿是有的，但是你不能违反根本原则。这是起码的。现在我们谈合资、谈上市，大家都很放心。就是我们的信誉、我们的市场能力这些，都没的说。起码跟着你干放心，你不会干坏事儿。

    企业权力和声望，实际上靠个人魅力。人家信任你有能力，才会愿意听你的话，受你的带领，跟着你走。很重要的一点是，我不光讲真话，而且说到做到。这样，才能获得大家的信任，认为你做事靠谱。我每年任务基本上都能超额完成，比如本来给我定的任务才八千多万，我却完成了两个多亿。董事会现在对我非常信任。