Facebook即将上市，年轻的扎克伯格即将富可敌国。不过，从领导力的角度，8年前从哈佛辍学的扎克伯格是如何驾驭这家巨无霸公司的？他将面临怎样的领导力挑战？
跃迁式领导者的先天不足
拉姆·查兰在《领导梯队》中描述，扎克伯格已经位于领导力管道的第六阶段：从集团高管到首席执行官。作为互联网新生代最成功的代表，扎克伯格数年间跨越了集团高管，事业部总经理，事业部副总经理，部门总监等诸多层级，直接从一线经理成为了CEO。
可是，商业上的成功并不意味着领导力的成功，相反可能是灾难。从不长的风险投资历史上，重复上演的一幕是创始人在上市之后被迫离开自己亲手创办的公司，表面上的原因都是因为未能达到市场的期望，其深层次的原因，是这些人没有驾驶大型公司的管理经验和领导力。
但是，领导力无法速成，如扎克伯格这样越级担任CEO，还是会为缺乏必要的经验而付出代价。他们可能从未学会重视他人的成功，或者驾轻就熟地管理多个业务单元。他们如同乘坐直升飞机光临制高点的特种兵，从内心中很难理解胼手胝足、披荆斩棘在丛林中打拼的普通军官和士兵。这种差异使得他们难以激励一线员工，团结各个部门，教练辅导下属，提出正确问题，以及从支持部门中得到有益的建议。
随着经济的高速成长，中国的管理者也在速成，我们看到越来越多的二十七八岁的总监，他们管理200-300人。他们大多数“火线入党”，可能是编程高手，可能是销售冠军，因业绩突出而迅速升迁。在互联网或快速发展的新兴经济公司，这种现象比比皆是。这种跃迁式发展带来的领导力挑战却很少被人提及与关注。
必要的太傅策略
以华尔街为代表的美国投资人也有着同样的担忧，自从美国硅谷的初创企业迎来快速发展机遇，并朝着大型企业的目标迈进开始，这些公司的企业家和投资者就一直在探讨“家长督导”（adult supervision）模式对初创企业的重要作用——由一位经验丰富的高管，协助涉世未深的初创企业创始人管理企业，帮助企业抵御快速增长所面临的各种风险，并将创新理念或突破性技术转化为有形的公司业务或产品。也就是说，为了规避年轻的创始人的领导力风险，他们为其提供了保姆。
近日《商业周刊》专栏作家布拉德·斯通撰文分析了Facebook首席运营官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在该公司发展中所发挥的重要作用。这位从谷歌挖来的高管已经成为Facebook的二号人物，并为这家年轻的公司量身定制了发展战略，同时也为扎克伯格保驾护航。
三年前，桑德伯格从谷歌跳槽至Facebook担任COO一职。在这三年里，现年41岁的桑德伯格帮助Facebook达到了业内前所未有的高度。她为其设计了一套广告平台，并吸引了全球各大品牌纷纷入驻。尽管扎克伯格刚刚过完27岁生日，并以傲慢且专横著称，但桑德伯格还是与其建立起了令人羡慕的互信合作关系。
但不得不说，扎克伯格是幸运的，更多的年轻领袖并没有得到这样太傅式的辅政。领导者在不同的情境中，面临的挑战与机会完全不同，现实要求他们尽快判断所处环境与局势，制订完全不同的策略，留给这些转型期的管理者的时间并不长，一般也就是3-6个月。
《哈佛商学在线—领导力加速》课程主讲人迈克尔·沃特金斯教授认为，类似扎克伯这样的领导者在转型期面临的挑战有如下几处：
1.他现在将作为“管理者的管理者”，而不是职能专家的管理者。这要求他不仅要成为运营管理者，还要成为商业战略家和企业家。2.他必须进行创新，而不只是照章办事。3.他将领导他的经理以及他们手下的员工，经历一段重要的变革期。4.他必须在一个更为庞大和不熟悉的组织中建立支持关系网络，赢得信任。
既然领导力无法速成，那么最有效的方法就是提供系统而科学的培养方法，帮助他们应对所处的领导力阶段的挑战，取得成功。 那么年轻的新官上任就只能面临严峻的考验，等待漫长的培养机制显示效果吗？当然不是。
对于初任高位的年轻CEO们，沃特金斯教授还给出了“速赢”方案，也就是俗称的新官上任后的“三把火”，成功了就能站稳脚跟、赢得威望，从而打开局面，鼓舞员工斗志。具体建议是：
1.重视行动所具有的象征意义。初期行动不可避免地会产生一些故事乃至神话，这些故事可能将领导者神化为英雄或将其妖魔化。为尽可能确保所有故事都是褒扬，应当寻找有助于树立良好形象的小机会。理想情况下，还能与组织中原来积累下来的深入人心的故事产生共鸣。
2.迅速取得一些小的成功。清除组织内一些影响力较小但存在已久的不良现象。这些方面的改进向所有人昭示着一切都在发生变化。
3.明确重点。在了解和观察组织的过程中，应当确定一到两个“重点”。重点通常为运营领域或流程（如产品开发流程或分销系统），对这些方面进行改进可以大幅提高组织的总体运营绩效或财务绩效。
4.开展试点项目。可以筹划一些前景光明的试点项目，即可以立即开始已确保初步成功的某些重点项目。初期项目的成功不仅可以推动总体计划、鼓舞员工，而且还会带来切实的进步。
此处，领导者还要与新任上级磨合、组建团队、建立合作伙伴关系，诸多方面需要投入时间和精力，需要专业的指导与方法。不论是领导者自身，还是他们所在的机构，都应意识到“领导力不能速成”，要寻求系统而专业的培训，补足缺失的环节；并在实际工作中磨炼领导力，完成角色蜕变。
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