不知其他CEO如何，但我本人很不愿意解雇人。我曾经创立过六家初创企业，承担过几百项职责。但事实上，解雇人一直是其中最难的一项。当然，我谈论的并非事出有因的解雇。由于行为恶劣、能力欠缺等原因解雇员工，自然没什么好说的。但如果早已清楚界定了岗位职责、进行了充分的面试以及背景调查，招到的人最终还是得卷铺盖走人，绝对属于小概率事件。
我说的也不是裁员，比如大公司为了让一个糟糕季度后的数据好看些而进行的大规模裁员，或者更常见的是，公司丧失了自身优势，试图遏制长期下滑态势时所进行的大规模裁员。真正难的，是必须要解雇出色的员工，而解雇原因往往与他们本人无关，只怪他们在错误的时间处于错误的地方。三种常见因素，会令人陷入这种尴尬境地。
业务升级
公司刚成立时，除了一个好点子，其他什么都谈不上，这时你聘请的员工自然是你请得起的最好的员工。如果一切顺利，公司开始起步，突然之间，你得到了一大笔B轮（SeriesB）融资，准备要大干一场了。更令人激动的是，拜公司在知名科技博客TechCrunch上的曝光率所赐，你开始有能力吸引一流的人才。当初，你只有6名雇员，挤在闲置的卧室里办公，费尽口舌才请来一个20出头的毛头小伙担任营销副总裁。突然之间，这个人可能显然已不再适合担任营销主管。因为现在你已经有了100名员工，需要处理真正的营销预算。
业务重心转移
新公司起步之初，业务调整是常见的事。因此，除非每次的业务模式需要的都是同样的专业技能，否则，12月份时还不可或缺的员工到了1月份可能就会突然变得无足轻重了。上周，我刚刚和一位CEO通了几个小时的电话，他的公司正在将业务重心从消费者转向B2B模式，导致在消费者营销和内容领域具有专长的两位核心成员突然间丧失了原来的重要地位。
人员调整
我们都说只想要A级员工，但大多数人都无法顺利地实现这一点。事实是打造一支明显高于平均水平的团队绝不是在招聘环节就一步到位，而是做好准备，不断修正自己的失误。如果最终招到的是C级员工，那么解决这一问题的唯一办法是解雇C，挪出地方，努力找A。
在上面三类情况下，无论具体担任何种职责，解雇一个人都不愉快，对于初创企业的CEO来说更加痛苦，因为很多时候你解雇的人可能是你曾经花费数月时间才说服他们放弃一切、和你一起干的人。他们和你同甘共苦、患难与共。为了实现你的梦想，其中一些人曾经不知疲倦、辛苦工作。
这时，你会意识到自己真的是一位CEO。你必须将一位朋友叫到一边，向他们解释，虽然他们的技能依然卓越突出，但已不再符合这一职位的要求。或者，你打算从外面请人担任他们的老板。又或者，你已经付不起钱来继续留住他们。
我们都是正派人士，总是希望能为每位雇员做到最好。如果有人情况不理想，我们总是希望“给他们找一个位置”，希望能够永远留住所有人。但我们有更重的责任，要考虑公司的其他众多利益攸关方，什么对他们是最有利的，因为他们中很多人同样投入了时间、才华或金钱，希望你尽己所能，不负所托，即便这个过程有时可能让人非常难受。
很多时候，我们不得不说“再见”。这不容易，但必须去做。在此类情况下，如实评估现实、支付一笔慷慨的遣散费对所有人（包括你自己），都是件好事。
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