腾创科技成立于2008年，但从出生就面临着虽有大公司的企业文化基因，却没有自身品牌影响力和薪酬竞争力的困境。公司财务部门的大部分人都是来自于世界五百强的企业，其中有70%以上是来自于大外企，比如DHL、爱立信、LG、德勤、安永等，财务部门以外的很大一部分员工则来自于联想集团等国内知名IT集团。
作为一家成立不久的创业型企业，腾创科技在行业里的薪酬很难具有绝对竞争力，然而行业特点又决定了对人员的要求是“速度、质量、职业和精细”。腾创CEO邹志英说，如何留住这些优秀员工曾让他彻夜难眠。留人方法需因人而异，这是腾创管理层共同认可的观点，因此针对不同岗位的员工，采取了不同的方式。
腾创重点需要留住的员工有两类：一是有活力有激情的店面销售人员；二是有丰富的零售店面管理经验以及高执行力的中低层管理人员。而针对两种员工，企业则选择了完全不同的薪资结构方式。比如优秀的销售人员给予高奖酬的方式，而支持部门人员虽然无法与数字直接挂钩，但应与销售业绩有一定的联动，让他们能够感觉到整体业绩提升与自己的相关性，并且能够感觉到公司对待销售人员和后平台人员是公平公正的。管理人员除了采用高基本工资加绩效奖金方式外，还兼有相应的选拔机制，使优秀的员工能够获得提升。
不过，有人力资源管理人士认为，创业型公司留住“金牌员工”主要是靠更大的职业空间和未来企业的成长机会。“对于一个优秀的企业员工来说，他们在为企业创造利润和业绩的同时，内心的创业欲望总会蠢蠢欲动。”
为了留住精英人才，华为、宏碁等企业早在2000年左右就推出了“内部创业”举措。所谓内部创业，是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
华为集团为解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。
随着目前创业热潮的兴起，大量人才选择创业；而为了减少了核心人才的流失，方正等公司再度兴起“内部创业”举措，专门设立创业基金，鼓励内部员工创业，从而激发企业创新活力。一旦投资项目成功上市，企业则可获得成百上千倍的回报。
相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。
同时，由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。
从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，在满足精英员工在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才的同时，也有利于企业用多种经营方式扩大市场领域，并能节约成本，延长企业发展周期。
