马斯洛五层次论认为，人有生理需求、安全需求、社会需求、获得尊重需求、自我实现的需求，在满足一定物质需求的基础上，人们便开始追求精神需求的满足。企业最宝贵的财富与发展之本是企业绩优员工。要想留住绩优员工，企业必须搞懂如何从物质和精神两种需求层次上来满足绩优员工的需要，预防绩优员工流失，实现企业与员工的双赢。笔者认为，以下四招是企业的必然选择。
第一招：让绩优员工做大事
绩优员工往往有想法、有思想，渴望能做大事情，有着良好职业生涯规划，与企业一起成长。因此企业要为绩优员工设置不同的职业发展通道，包括管理通道、技术通道、营销通道等职位等级，并在各通道之间互相转换实践，让绩优员工看到希望，把自身的职业发展目标和企业的战略经营目标有机结合起来。
让绩优员工在企业里承担重要的工作、重要的项目、重要的岗位，让他们在工作中有机会做自己喜欢做的事，能发挥自己的潜能，实现自我价值，在工作中体味成就感，这样也不失为留住绩优人才的好方法。华为集团任知非总裁就是通过让绩优人才脱颖而出做大事，获得更高职位和权力的方式使绩优人才进步和成长，创造更好业绩。
第二招：让绩优员工成大器
绩效优秀的员工，需要良好的发展机会，更大的发展空间，更合适的职业生涯规划。如何让绩优员工转变成绩优领导者或绩优技术专家，使他们获得更佳的培训、学习、晋升的机会？是企业家和人力资源部需要研究的课题。让绩优员工成大器，重视绩优员工的成长，使绩优员工能感受到每年自己都能提升，都在进步，每年都有新的目标，在不断培训中进步成长，这样便增添了他们对企业、对工作的信心，而不是感觉到总被企业剥削，会减少他们离职或跳槽的倾向。
第三招：让绩优员工发大财
绩优员工在企业里创造的效益和价值是最大的。假如一个普通员工给企业每天赚100元，企业在普通员工身上支付的成本是30元，则企业在普通员工身上的收益是70元；按照此比例：一个绩优员工每天给企业赚200元，企业支付绩优员工的成本也是30元，则企业在绩优员工身上获得的收益是170元；这样绩优员工给企业创造的价值比普通员工要大得多。
因此，对绩优员工的激励机制就要发生改变。如果还是让绩优员工也只赚30元，那么其结果是绩优员工感觉激励不公，最后创造的价值可能会变成70元。这种不公平的激励更会挫伤绩优员工的积极性，容易导致绩优员工的流失。
让绩优员工能发财主要体现在员工与企业双赢之上。一家企业没有形成规范的绩效管理与激励机制，员工做与不做一个样，做多做少一个样，企业效益和员工个人利益不能够捆绑起来，就不能够调动员工的工作积极性。总之，让普通员工发财，让绩优员工发大财，让员工与企业共存双赢是一种可取的、留才的长效激励机制。
第四招：让绩优员工具大爱
除了以上三招外，企业要留住绩优员工，还要培养绩优员工的大爱精神，让绩优员工认同企业核心价值和文化也是企业家和人力资源管理者需慎重考虑的工作。大凡国内外成功的企业都有着卓越的企业文化。而卓越企业的愿景和使命能塑造出绩优员工卓越的价值观念和行为准则，更具有大爱情怀。所谓的大爱是指心胸宽广、格局广大、不计个人得失、以团队集体利益为重，认同和尊崇企业文化。
因此，企业家和企业管理者要建立和引领一种良性企业文化，使绩优员工的思想和境界在工作中获得升华，更加具有广博心怀和高度的企业价值认同，愿意为企业的发展奉献自己，而不总是计较得失利益，把企业的事当作自己的事业来做，从而增加工作中的敬业度和归属感，这样可以减少绩优员工的流失率。
综上，企业要留住绩优员工，就要让绩优员工能够做大事、成大器、发大财、具大爱，表现为从行为上和制度上爱护绩优员工，从思想上高度重视绩优员工的价值，从需求满足上掌控绩优员工的动向，从物质和精神层面回报和激励绩优员工。这样，才能从根本上激励和留住他们，提升企业人才的竞争力，令企业获得更稳定地发展。
