如果企业是一个生命体，领导力就是它的DNA，塑造着企业的形象，延续着企业的生命。而通过领导力培养，企业让其中每个人的才能都得到最大程度地发展。但即使每家企业都搭建了领导力管道，培养出的领导人必定也是千差万别的。这一差异由企业的使命、价值观、战略所决定。但只希望搭建好体系，就能一蹴而就、一劳永逸地完成领导力建设工作，而不愿意持续投入，倾注大量的时间与精力去关注领导力培养，也是常见的错误。
领导力培养的工作，考验的是企业对其长期发展的承诺。它更像是后天的教育与自我修炼，是润物无声的细雨，是百炼成钢的熔炉。它与管道的建设互相依赖，相辅相成，最终为基业长青提供源源不断的人才供给。当领导力管道建设与领导力培养分由两个部门负责时，工作要如何开展呢？有些不成功的公司也知道建立领导力管道的必要，但他们人为地割裂了两者，进而犯了一个错误：将赌注押在了错误的马匹之上。
很多公司选拔“高潜力”人才的办法是：安排员工完成指定的任务，从中选择一些他们认为有能力的人，花大量的投入培训和发展这些人。不幸的是，这个办法选择过于草率。而成功的企业却会用更长的时间做出最终的选择，而且还会考察多方面的才能，如管理者的工作价值观和时间分配，并对应管道中相关层级的领导行为，而非只看完成任务的能力。同时，在做出选择之后，他们会继续为所有员工的培养持续投入。领导力培养没有捷径可走。高层领导，特别是CEO或董事长必须投入更多的时间和精力。一个员工从走出大学校门，到成为未来的业务单元负责人所要经历的过程，这才是真正的领导者成长的历程。而这一历程需要20年。
那么，新兴的互联网企业该如何培养领导者呢？他们没有大企业的积淀，竞争者也不会给他们这么长的时间培养人。首先，这一切取决于这家企业是否‘目标远大’，如果想成就一家百年老店，它的掌舵人必须从现在开始为企业持续成长打造‘领导力引擎’，20年不算长；其次，企业一定要有明确的价值观来塑造其领导者，可以为迅速发展而从外部引入人才，但这些人一定要完成文化融合才能有所贡献，否则就是极大的破坏；再次，高科技企业也是企业，也遵循领导力发展的规律，可以通过轮岗、行动学习等手段进行强化，缩短培养时间，通过补课帮助管理者达到管道的不同阶段的能力要求，但不要逾越，否则问题层出不穷。
当企业开始系统地建设自己的领导力管道，对自己的未来进行投入时，很多企业却主要依赖人力资源部和培训部门负责领导力管道建设和领导力发展工作，这种做法实在不可取。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人队伍，就需要各方面的人员参与到这两个流程中来--不仅仅是人力资源部门，还包括CEO和各个层级的员工。领导力管道建设与培养之间相互依存关系，在总结多家世界知名大型企业的成功经验后，伦敦商学院教授杰伊·康格和杜克大学企业教育学院罗伯特·富尔默教授总结出了四项领导力培养原则：
1.领导力管道必须是一个以领导力培养为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。将管道建设和领导力发展相结合，你就能兼得两者之长：既关注了高级管理职位所需的技能，又能建立起帮助经理人发展这些技能的培训系统。
2.建立透明的继任规划系统，不仅仅要做到开诚布公。实际上，对于自己的个人情况、技能和经验，员工本人是最清楚的。如果他们知道自己需要怎么做才能上升到某一层级，他们就会想方设法达到这些要求。
3.将领导力管道建设与领导力培养规划整合成一个体系。帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。
4.保持灵活性。优秀的企业都在奉行日本的“改善”理念，也就是对流程和内容进行持续改进。它们根据各个部门主管和参与者的反馈，对领导力管道建设与培养体系进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。
