从央企到民企，中国海外收购正进入加速期，中国企业在国际市场上俨然已步入“买家”地位，领域涉及科技、石油、石化、汽车、皮革服装、家电零售。然而不管是央企还是民企，都只是刚起步而已。不管其历史有多长，其管理思维与素质都十分脆弱，表面上做大了却不强，做专了却不精，此时冒然兼并收购海外大的公司，其成功率简直不敢想象。
冲动式的并购都将是一场噩梦，以先进国家的美国来说，其兼并的成功率还不到15-20%，更何况刚起步的中国企业。究竟应该凭借什么？是时机，是实力，还是靠运气呢？又如何提高海外兼并的实力？其关键不在于如何提升实力，因为中国的企业靠的实力就是“财力”，以为财大气粗的老员外就可以到处收购这个、兼并那个，这是何等的危险呢？
所有成功的收购中并不是财务上的收购，而是“业务上的互补”的需要。因为只是在财务上的调动，就会失去本身的意义，最终会招致财务与业务方面的严重损失。德鲁克认为，成功有效的收购包括以下简单易行的五大原则。自从一百多年前JP摩根先生执行成功之后，所有收购成功人士都遵守这五大原则，这五大收购有效成功的原则具有重要意义。然而，在中国收购海外公司的一连串事件中，不论是企图收购人士以及即将被收购的公司、主管人员依然忽略了这收购有效成功的五大原则重要性；而决定贷款给夺标人士竞标的银行当局，也同样忽略了这些原则。
一、有共同的市场或核心业务
为使业务多元化而采取的收购行动能够成功，就如同成功的多元化企业，务必要有一个共同一致的“核心业务”。合并之后两家公司要有共同一致的市场或共同一致的核心技术。就如同双方都有共同语言，具此条件才能使两家公司合并在一起。亦即用社会学的术语来说，两者之间一定要有共同一致的“文化本质”或者是至少是“气质相投”。
二、收购之后有业务贡献
如果要想收购成功，企图收购的公司一定要从长计议，慎思熟虑；本身在收购之后能在业务上有多大贡献，而不是打算买下某公司之后能给原收购者有多少贡献；也不需要预期两家公司合并一家后集两家公司通力合作的条件是多么的诱惑动人……企图收购的公司所能贡献的条件可以有所不同；如管理机制、技术条件、客户资源或销售能力、渠道畅通等。但是仅凭“有钱”这个条件还不够资格进行收购。
三、收购者尊重被收购者的市场和用户
除非收购人士推崇所收购公司的商品，尊重其所开发的市场和客户，否则收购之后很难成功。一定要有“两厢随愿”才能合并成功。企图收购的人士如果对某一企业不尊重，或者对这一种企业以及这一家企业的产品和使用者有反感，那么原先企图收购的决定是注定错误的。
四、笼络被收购公司的高管
在收购完成一年之内，原收购公司一定要为被收购公司安排最高层的管理人员。如果收购人士相信能花钱买一个最高阶层的主管，在基本观念上的大错特错，收购人士一定要准备损失被收购公司的高管人员；高管人员惯于做老板，指挥别人做事，不可能再作“部门主管”而听别人的指挥。如果被收购公司的最高主管本身就是股东，或是老板，收购人士一定会付给他大笔的财富。如果他们不觉满意就不可能留下来；如果他们是管理阶层的专业人士且无股权，他们很容易就另谋高就；重新聘任一位新最高阶级主管，简直是赌博，少有成功者。
五、为两家公司的员工提供同等晋升机会
在收购合并的第一年内，两家公司一定有大批的管理人员、最重要的人事政策。就是要让这一批人员实际上互相调升，也就是说从原来的公司调升到另一家公司，其目的是使这一批管理人员相信公司有意在人事政策上给每一个人有晋升的机会。这一人事政策不仅适用最高主管之下的各级主管，并且适用于年轻主管与专业人员。这一批青年才俊的工作绩效和心力贡献，对任何公司都重要。如果由于收购合并阻挡了他们的心愿和出路，他们就会“良禽择木而栖，另谋他就”。这种事件几乎成了定理，这批青年才俊很快就找到新工作，甚至比离职的最高主管还要容易。
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