企业真正的竞争力到底是用什么做为标识？是市场规模、盈利能力还是其他？仔细分析被公认的具有市场竞争力的企业，除了市场规模、盈利能力之外，这些企业还具有一个非常特殊的地位：行业领导者地位。从领导技能中，可以获得的启示是，这些企业具有概念力。它们能够引领行业的进步和变化，能够超越顾客的期望价值，能够发现并创造性的实现顾客的价值，并能够界定和厘清顾客和企业之间的沟通。
所谓“概念力”，就是复杂问题简单化。管理实践强调复杂问题简单化，需要概念能力，需要在纷繁的影响因素中寻找到关键因素，通过关键因素的把握和解决来提升整体的竞争力。没有概念能力是无法真正成为领导者并引领变化的。从20世纪70年代开始，美国意识到经济发展需要全球的资源，倡导“生态一体化”，在这个概念下，世界开始了全新的改变，之后的“经济一体化”到“全球化”的概念，把技术、生态、变化以及区域的发展资源、不同地域的文化等等所有的复杂性都统一了起来，让全球统一到一体的认识之中。借助于概念能力，美国成为全球资源的管理者，并引领着世界朝着美国所引导的方向发展。
近几年来中国一直谋求世界体系中的话语权，很多人认为只要中国的经济实力强大就应该具有世界话语权，这样的想法有一定的道理，但是大家还需要理解另外一个关键：是否具备解决复杂问题的能力，没有概念能力，所谓的世界体系中的话语权只能是一个愿望或者空想。对于世界格局来说，其变化程度和复杂性更加剧烈，并不是单纯的经济实力可以解决，其中最关键的是如何达成共识，共识的基础就是明确的概念的理解，而这就是复杂问题简单化的能力。
为什么一些先进企业的经验与管理体系无法复制？因为人们并未了解这些企业中的核心概念。丰田的精益制造是中国制造企业学习的标杆，很多中国制造企业都引入了精益制造体系，同样我们也没有诞生出像丰田一样的全球公司；因为丰田精益的关键是“一线员工发挥智慧”，因此丰田在运行精益体系的时候，对于一线员工的培训、专业化提升以及激励做了大量的投入，在让“一线员工发挥智慧”这一概念的统领下，丰田派生出一整套的管理模式，管理者首先是培训师，公司最高的职位不是总裁而是总培训师。
在中国企业中，管理者并没有认为一线员工具有智慧，反而更多地把一线员工看成成本，这里面所蕴含的正是对于关键问题认识的能力偏差，如果认为制造企业的成本优势是来源于产线工人的低工资，那就是大错特错了。产线工人最重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势——不是简单地建立精益制造的体系，而是基于发挥“一线员工智慧”的共识，我们才能形成制造企业真正的成本竞争优势。
中国大部分企业都是以成本战略为选择，但是并没有诞生出像美国“西南航”空公司这样的优秀的公司，其背后的原因就是关键概念不同。这是因为，人们在学习和分析美国西南航空公司案例时，并未了解到美国西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念是“尽可能最少地占用顾客的时间”。中国企业的成本优势来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，而美国“西南航”空公司的成本优势来源于时间效率。
因此，一个成功的公司总会将复杂问题简单化，浓缩为一个战略性的核心概念并坚决贯彻执行。这种概念力才是企业领先的核心要素。
