拔苗助长
一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分的作用。
华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有很多成功的经验。它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，这些人过去以后，大多适应得很好。挖去的人往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，这个人就可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。同时，华润对内部人员的培养也是很花功夫的。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长宋林亲自当班主任。
重外不重内
很多企业认为，如果我现在没有能力，那引进人才就解决能力打造了。这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。
第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。内部的人会觉得没有希望，因为上面很重要的位置，领导都是想着引进来的人。那我有什么发展前途呢？我的职业生涯应该怎么去规划呢？ 第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。如果他来了，内部的人就没有什么发展前途，那就没有动力了，而且外来和尚没准过两天就走了，不一定换谁来了。如果这样，内部人对引进人才的接受程度和配合也会差很多。第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的人才规模。
所以，好的人才引进重点还要考虑如何把引来的火种建立起一个有机、良性循环的机构化能力，变成企业的DNA.一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。比较好的人才引进，是引进的这些人对内部是一种鼓励和鞭策，并且加强彼此之间的配合。加强配合就是说，引进的人来了能够教会我们很多东西，不论是对企业，还是个人能力的培养、成长都是非常好的。那原来的人员就会愿意向他学习、与他配合。宝马中国区老总是在华已经呆了20多年的中国通，他把向他直接汇报的岗位很快都本土化了。“因为如果我全部用德国人，中国人会觉得他往上走没什么前途。如果中国员工能看到往上走有前途，就会愿意更好地去学习，更好地培养自己，更好地去成长，更好的业绩表现。”利用引进人才作变革精英，用他来做一个火种，让星星之火燎原才是更要考虑的。
许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验也不妨作为中国企业的借鉴。绝大多数跨国公司一开始是派外籍人员来华管理。这些外籍高管一个很重要的目的，就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。还有一个很重要的角色就是当教练培养人。所以公司对他们的考核里，有没有培养好接班人是很重要的一条。摩托罗拉公司外籍高管的雇佣合同里清晰地规定，要求他们在中国任职的2－3年内必须寻找并培养一个本土接班人。今天，摩托罗拉公司中层经理以上超过 80%中国人，这个比例比许多外企都高。IBM公司要求所有的中高层外籍经理必须在其任期内担任七八个高潜力本土人才的“教练”，其中的3位则成为该外籍经理离任时的接班人选。
小结
在引进国际化人才的过程中，中国企业应将重心放在构建机构化能力上，这样才能让引进人才发挥最大效用。引进人才不可急功近利，首先要了解企业的人才需求，并在此基础上在企业内部构建与引进人才配套的机制，实现引进人才与企业内部的稳定对接，确保企业与引进人才构成一个有机良性的循环。对于原本的内部员工也应多加鼓励鞭策，保证原班人马的热情，才能将引进的火种在企业内部形成星星燎原之势。
