最近，商务部正式通过了雀巢收购银鹭60%股权案的经营者集中反垄断审查，银鹭即将成为雀巢旗下的子品牌，银鹭的“中国食品制造专家”的梦想看似已无法实现，“食品制造专家”可以有，但“中国”将不在。以下是关于银鹭“下嫁”雀巢的猜想与反思。
银鹭“归巢”三猜想
一、品牌短视
此次并购难免让人想起08年轰动一时的可口可乐并购汇源案，当时此案的被关注程度要远远大于银鹭雀巢的联姻，虽然最终结果是以被叫停告终，但朱新礼留下了一句名言，至今还总能被国人提起：“企业要当儿子养当猪卖”。
出现此现象的最根本原因是品牌短视行为，品牌作为企业家退出机制中快速实现暴利的最后一个筹码。这种思想意识进一步催化了“生了孩子而不养孩子的发展怪圈”。
一直以来，中国饮品行业里长青树不多，失败的例子比比皆是，健力宝，旭日升，乐百氏，等等。其失败的根源都与品牌短视有关，其中很多企业品牌做大之后，头脑发热开始搞多元化经营，因为市场机会太多，做实业不如做投资、做房地产的发展快和容易。于是便将经营很辛苦但最有价值的主业品牌嫁入豪门，想依托豪门的能力做大做强，自己则可以抽身做来钱更快的投资、地产以及其他产业。这也是民族品牌“hold不住”的主要原因之一。
对于银鹭这种以单一产品做大的企业品牌来说，市场竞争压力和风险更为巨大。银鹭在八宝粥和花生奶领域虽然取得领先，但同时也预示着未来的增长瓶颈。尽管银鹭做了多元化的尝试，将业务拓展至房地产、重工、电子、锅炉等产业。但这种依托主业品牌的不相关多元化是有问题的，它的资源不能够实现共享，能力无法协同，最终可能会拖累其多年打造并赖以支撑整个企业前进的银鹭品牌。所以，银鹭不应在重工、房地产领域继续大力度开疆扩土，而应在原有的主业上拓展品类，继续巩固银鹭的品牌地位，这才是品牌正向投资之道。如果未来银鹭等于重工，也等于房地产，这种以银鹭品牌作为其多元化投资坚强后盾的做法无疑会稀释银鹭品牌的认知价值。最终结果只能是主业品牌创新乏力，在激烈的市场中难免力不从心。
二、发展瓶颈
很多企业家常讲，品牌就像自己的孩子一样。既然如此，单纯为了寻找优势而选择将含辛茹苦多年养大的品牌售予他人，这个逻辑就和一个父母看见人家过得锦衣玉食而想把孩子卖掉一样不靠谱。因为卖孩子有一个前提，自己日子过不下去了。
尽管银鹭的发展在外界看来光鲜无比，其肯定有不为人知的经营压力和发展瓶颈，否则不会有卖的必要。其实，食品加工制造业近两年比较大的困惑就是原材料上涨利润下降。以娃哈哈为例，最明显的是宗庆后及其家族今年相比去年财富缩水120亿元，主要原因是娃哈哈2010年净利润下降了2成，尽管销售额上涨了27%，但成本大幅攀升已是不争的事实。
此外，食品饮料行业竞争又异常激烈，像雀巢、好丽友、乐天等外资企业在牢牢占据高端市场后，逐渐将产品组合向中低端市场渗透。在资金、研发、产品力等方面都更胜一筹的跨国企业给中国食品企业带来更大的经营压力，中国食品制造企业一度苦不堪言。
三、优势对接
当雀巢来袭，银鹭为何选择“归巢”？这是很多国人的疑问。作为国内食品行业知名品牌之一，银鹭2010年的销售额约为54.6亿元，其八宝粥和蛋白饮料产品领跑国内市场。银鹭犯得着背靠大树好乘凉吗？
当然，如果从互补性来看，双方确实有各取所需的协同效应。首先从产品上看，由于雀巢在咖啡、奶粉、瓶装水等市场保持领先，与银鹭的主打产品不冲突，二者合资后可拓宽双方的产品线。尤其目前含乳饮料尚未形成与茶饮料、果汁饮料、碳酸饮料一样强大的大饮料品类，未来肯定会成为食品企业发力的重要战场，银鹭的乳品饮料具有巨大的潜力可挖。其次，从区域市场划分来看，雀巢占据东西部市场，银鹭在华东、华南有较强的品牌影响力，就市场覆盖面而言，银鹭产品多布局在中国二三线城市，而雀巢产品主要集中在一线城市，二者很容易完成渠道的共享，这些条件无不体现了两者的互补性。
中国品牌反思
无论银鹭出于什么样的目的选择“归巢”，都需要我们进行反思，这种反思应该脱离民族主义的狭隘思想，基于市场行为和品牌战略正确的认识。
我们都不期望看到民族品牌再次泯灭。但我们不用带有太多民族主义情绪，认为卖品牌就是卖国，认为品牌应该“死了都不卖”，外资企业一定有市场阴谋论等等。诚然，我们看到了一些民族品牌被收购之后渐渐淡出市场的现象。这种现象早期会比较多，往往双方成立的合资公司是不盈利的，但外资公司可以通过输入原材料、技术支持等途径获得利润，反而双方的合资公司处于亏损状态，这其实是用资本杠杆打倒消费市场竞争对手的手段。
如今的并购并不意味着只要民族品牌落在外资手上就一定会被雪藏，一定会消失。外资收购任何品牌都是基于公司的发展战略。我们唯一的担忧就是子品牌在依托于公司的整体发展战略下，它命运的不确定性。我们都知道60%股权的含义，尽管雀巢承诺保持银鹭品牌的独立自主，但银鹭是没有话语权的。雀巢下一个目标徐福记也是60%股权收购，这倒不是什么阴谋，而是彻底的阳谋，是个简单的市场行为。
在市场行为中，品牌是有价的，本身有价值，也能卖个好价格。但我们该思考，为什么中国不能够产生像雀巢这样的百年老店，排名第一的食品企业。同样是品牌，为什么有如此大的差距？
其实，真正的关键在于品牌背后的管理思维和能力。作为世界上目前最有品牌价值的苹果公司，正是立足于其持续的创新和品牌管理能力，不断推出Ipod、Iphone、Ipad等激发信仰引领时尚的产品，最终才得以成为最贵的公司。如果其偏安一隅专注于苹果电脑，或者盲目扩张做苹果地产，苹果今天就无法超越美孚成为市值最高公司，并且超过谷歌成为最有价值品牌。这得益于其强大的品牌管理思维和能力。
相反，国内很多民营企业不会甘于在主业持续创新并开展深度的品牌价值锻造的，因为行业外有太多机会，而自己又不具备在主业持续品类创新的能力，只能分散经营。如果这种分散经营不能立足于核心主业产生协同力，品牌价值在产品更新速度日益加快的今天，不断弱化是必然的结局。
