海尔“人单合一” 颠覆规则的模式革命

    海尔的“人单合一”是一种颇具特色的商业模式。“单”原指订单，“人”是海尔的自主经营体。“人单合一”原本是一种营销方式，却最终演变为模式革命。

    具体来说，“人单合一”中，“单”不是狭隘的订单，而是来自市场的用户需求；海尔把7万多员工重组为2100多个自主经营的单元，并将传统企业的资产负债表、现金流量表、损益表集合成一张属于他们的战略损益表，“人”指的是就是这些自主经营体；“人单合一”就是这些自主经营体在市场上发现用户需求，制定销售预案，并反馈给研发团队和管理团队，再去销售新产品。理论上讲，不掌握精准的用户资源，自主经营体就没有新产品销售。这样一来，用户需求成为企业一切行为的起点，自主经营体则成为第一推动力。不要小看这样的变化，它颠覆的是公司的体系和规则。

    “人单合一”后，海尔的组织结构从传统的管理者在上、员工在下的正三角，转变为员工在上、管理者在下的倒三角，员工成为企业运行的推动者，管理者则从发号施令者变成资源支持者。作为市场团队，自主经营体纵向和资源支持平台形成一体化，横向和研发团队形成一体化，纵横一体化的矩阵体系诞生。

    以前，海尔卖产品，现在卖服务。2100多个自主经营体活跃在细分市场上，不仅要发现用户需求，而且还要制定服务解决方案，同时，他们又像2100多个社群，利用互联网手段，让用户参与需求创造和产品设计，海尔因此从产品制造商进化成用户需求挖掘者、解决方案平台和服务商。显然，“人单合一”带给海尔的变化早就超越了营销的范畴，造就的是一种全新的商业模式。

    “模式革命”是一个艰难的过程，颠覆性变革尚未完成，海尔还在路上，现在评判成败为时尚早。哈佛、沃顿商学院也在跟踪海尔，把它当作符合互联网时代企业创新方向、尚在过程中的案例进行研究。海尔总裁张瑞敏身上有一股“但开风气不为师”的精神。我们不能企求每一次创新都会成功，即便是海尔。但我们不能不钦佩张瑞敏的勇气和魄力。在互联网时代，他敏锐地发现传统商业模式不仅追随者众，竞争日趋激烈，而且可能会被时代抛弃，于是率先去开辟新路，哪怕荆棘密布，哪怕海尔还没有遭遇危机。

    要成为时代领先企业，就必须创出适应时代要求的商业模式。不想被时下的互联网时代所抛弃，就必须创造出适合出高度精准性、线上线下综合运作的新型商业模式。