近日，康师傅控股有限公司发布公告，康师傅控股与百事在华建立战略联盟，康师傅控股附属公司康师傅饮品控股将以5%的股权换取百事在中国装瓶厂的全部持股。也就是说，康师傅成为百事在华的特许经营装瓶商，负责生产、销售百事在中国的碳酸饮料及相关非碳酸产品。
“这意味着百事中国在谋求战略上的转型，逐步从装瓶业务中解脱出来，以专注品牌管理。”一位接近百事的人士表示。与对手可口可乐选择太古、中粮、嘉里（已退出）三大合作伙伴运作装瓶系统不同，百事中国经历了与当地企业合作到纠葛近而谋求控股的过程，至今百事没有找到适合中国的发展模式。
对于百事中国来说，这次与康师傅结盟不单是找到了一家有实力的合作伙伴，更深层次是让两家公司实现了战略捆绑。这与此次两家公司的结盟方式有关。康师傅公告称，百事将其在中国装瓶厂的全部持股转给康师傅控股的附属公司康师傅饮品控股公司，同时换取康师傅饮品控股5%的股权。也就是说，百事中国装瓶系统将来运作的好坏不只是康师傅的问题，百事作为康师傅饮品控股的股东并未从中脱身。
不过一位曾多年供职百事的人士认为，百事为签下这份协议作出了很大让步。康师傅公告显示，截至2011年6月30日，康师傅饮品控股的账面值约为11亿美元，而这次百事以所持装瓶厂股权换取5%股份的账面值约为5500万美元。百事持有中国装瓶资产的公司CBL将成为康师傅饮品控股的全资附属公司，CBL的账面值约6亿美元。也就是说，康师傅以约5500万美元的价值换取了百事6亿美元左右资产。
康师傅公告披露，2009年，百事在华装瓶厂业务的税后亏损额为4550万美元，而在2010年底这一亏损又扩大到1.756亿美元。据记者了解，除了上海、长春等地装瓶厂盈利外，百事中国很大部分小型装瓶厂普遍处于亏损状态。因此，近两年来，百事深圳、福州、北京等地装瓶厂的中方合作伙伴陆续抛售了手中的股份。
而对手可口可乐中国在果汁等非碳酸饮料领域已经做得风生水起，这让百事很着急。对此，一位康师傅人士表示，康师傅与百事的合作从2009年开始谈，康师傅对百事装瓶厂做了实地核查，对其目前的亏损状况也很了解，而双方最终签下协议说明对未来有信心。“而如果康师傅进入后百事装瓶厂经营向好的方向转变，目前装瓶厂的合作伙伴也不会再选择抛售。”目前百事中国有24家装瓶厂，百事持有所有装瓶厂共72%的股权，其他的28%还在各合作伙伴手上。
首先，我们要了解，战略是什么？就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，企业转型（transformation）是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。
所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。个人认为，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。
在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。
任何一个企业战略转型有两件事情要做：第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。请看下面的案例：
在热播电视剧《青春期撞上更年期》里，红彤彤的富士胶片化妆品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾诗缇”）作为剧情广告狠狠出了一把风头。剧中女主人公开了家化妆品加盟店，专售该品牌护肤品。于是乎，ASTALIFT广告顺理成章拉开序幕。在演员台词和行动的烘托下，富士想要传递给消费者的信息一一被和盘托出：原先生产胶片的富士开始卖化妆品了，销售比较火爆，很多地方断货……有位郑州化妆品商人看完该剧后，上网发帖求助，咨询怎样才能获得该化妆品的加盟授权。这桩植入广告的创意谈不上精彩，但价值不容小觑它让以胶片起家的“老企业”力推的“新产品”华丽出场，既吸引消费者目光，也拉开了富士胶片跨界开卖“化妆品”的大幕。
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