作为迄今为止经核准的浙商境外投资中第一起“债转股”并购案例，蒙努1737万美元收购杰妮芙90.1%的股权，将以杰妮芙对蒙努的负债作抵。海宁蒙努集团有限公司副董事长、总经理邹格兵表示，“杰妮芙是我们国际化道路的第一步，未来我们可能还会进行其他的境外并购。”
蒙努借并购抢占终端
在此之前，蒙努集团是杰妮芙的长期合作伙伴。发源于特拉华州的美国杰妮芙股份有限公司成立于1986年，是美国最大的沙发床专业连锁零售店和皮革家具专业连锁零售店集团，旗下拥有两个全球家具业的著名品牌。七八年来，蒙努一直是杰妮芙稳定的贴牌供应商，杰妮芙公司约80%的沙发床都来自蒙努，每年出口额在1300万美元左右。
去年年初因全球金融危机，杰妮芙这家全美知名的家具上市企业陷入了困境。截至2010年8月28日，杰妮芙净资产为—4004.3万美元，蒙努也被拖欠了1737万美元的货款。在纽交所上市的杰妮芙，股价从原来的19美元跌到1.04美元的谷底，已无退路可言。
此时的蒙努集团，也正在思考突破瓶颈的路径。“我们是典型的出口企业，贴牌加工做到一定程度都会碰到瓶颈，像我们做沙发制造的每年能做到几十亿元差不多了。”邹格兵说，“工资、原材料等各项成本都在涨，要实现可持续增长，光靠加工这条路太窄了。这个行业以前的前十强，几年之后就没剩下几家了；光追求生产规模的扩大肯定会吃亏的，客户倒闭了怎么办？我们认为还是要做品牌，要占领终端。”
浙江海宁是“中国出口沙发产业基地”，浙江省出口到国外的每两只沙发，其中一只就来自海宁。成立18年的蒙努集团就位于海宁，年产沙发150万件，皮革8000万平方英尺，沙发套350万套，皮衣20万件，已经成为当地沙发家具的领军企业。
不过，要想继续成长仅凭加工制造“这条腿”显然已经走不快了。从2007年开始，蒙努集团试图寻找可持续增长的“另一条腿”，并有意压缩生产规模。几年过去，蒙努的员工从1万多名缩减到6000多人，而营业收入却从20多亿元增长到去年的32亿元。
对于一家出口起家的企业来说，要像内销起家的企业那样一家一家去开店相当困难。于是，蒙努就计划直接拿下国际品牌，借此实现其从生产向零售的转型。“我们不是简单的出口转内销，而是从单纯的生产企业到占领终端市场，从而进行国际品牌的整合。”邹格兵说。
当初，蒙努“围猎”的境外家具企业不仅仅是杰妮芙一家。在几个选项中，蒙努最终选择了掌握终端市场的杰妮芙，而放弃了其他几家从事设计生产的品牌家具企业。
杰妮芙易主半年 “发新枝”
并购后，蒙努除了从总部派驻到美国一两个高管，其余全部在美国本土聘用。蒙努对杰妮芙进行了改造，并砍掉亏损的门店，把门店数量从原来的135家精简到78家。
“最关键的改造是设计，今后将更加突出年轻化、时尚化和都市化。”邹格兵说，杰妮芙在美国主要针对追求时尚但对价格又有一定敏感性的年轻消费群，过去的产品设计过于老气。新杰妮芙聘请了五六位来自纽约艺术学院的设计师，原有的设计师只保留一半。
一系列的举措，使杰妮芙在易主半年后便“老树发新枝”，销售额增长了近40%，实现了扭亏为盈。并购的协同效应在这么短的时间内突显，源于蒙努的战略目标与杰妮芙发展路径的契合。
事实上，一开始蒙努并不为杰妮芙青睐，尽管他们当时已经拖欠了蒙努1700多万美元的货款，但他们觉得被一家为其贴牌加工的企业并购不大现实。作为美国专业沙发家具50强，杰妮芙不仅有全美知名品牌，更有成熟的营销网络。
当时，蒙努的主要竞争者有3家：其中一家美国企业是全球最大的家具企业之一，也是杰妮芙的6家门店供货商；还有一家来自亚洲的大型金融集团，试图买下杰妮芙的“壳”资源。
当然，买“壳”的金融集团纯属财务投资，他们的本意是注入其他的资产。这意味着杰妮芙经过20多年努力建立的品牌将毁于一旦，显然不为杰妮芙的管理层所看好。邹格兵说：“他们对我们的战略发展目标比较认可，我们不是跨行业并购，而是专注于自己的领域。况且，正因为我们缺乏自己的国际品牌与终端渠道，所以我们自然会对杰妮芙的品牌备加珍惜。我们双方有很多的利益共同点，战略目标很契合很完美。我们把杰妮芙纳入我们的未来发展方向，也是我们二次创业的发展方向，这显然是互利共赢的。”
最终，蒙努的诚意打动了杰妮芙。蒙努强大的生产基地与完善的供应链，也是急于走出困境实现盈利以免于摘牌的杰妮芙所看中的。“双方合作这么多年，我们对杰妮芙的产品与市场有深刻的理解；与我们合作后，在产品设计、成本、供应等方面都是对杰妮芙有利的。”邹格兵说，“后来杰妮芙把我们当作第一选项，我们也把他们当作第一选项。况且双方的管理层都很熟悉，并购成为水到渠成的事情。”邹格兵希望有朝一日，杰妮芙的终端能够遍布全世界。
