“Sell-through”
阿迪达斯在2009年和2010年间的低迷增长势头,的确为大量库存所拖累。为了及时清理库存,激活现金流,经销商们不惜对产品大打折扣,此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象,而且导致很多门店处于亏损状态,造成“双输”局面,公司与经销商的关系一度紧绷。
化解库存危机成了全公司的共同任务,但主要变局者,则是原本在阿迪达斯欧洲工作、2007年加入阿迪达斯大中华区的博济勇。这名法国籍经理人在库存问题最深重的2009年逐家拜访经销商,试图解开关系的死结。一些表层问题很容易发现,比如,正因为旧的库存无法出清,经销商不愿意再购买新货,如此一来,销售终端缺乏提振力,产品积压,形成恶性循环。
降价出售看起来是唯一出路,但博济勇希望一切实施起来更井井有条。他设立了EPR(Early Price Reduction)制度,严格规定只有待30天之后,产品才能被8折出售;90天之后,折扣可以变为7折。如果实在出清不了,阿迪达斯会将这些产品买回,在自己的工厂折扣店出售。事实上,在危机期间同样遭受库存困扰的耐克,就是以开工厂折扣店的形式低调消化库存。为此,阿迪达斯也新开不少工厂折扣店,现有总数达到48家。
更为关键的一举,是博济勇从欧洲市场引入曾经让他获益良多的方法:在公司内部,卖给经销商的货品被称为“Sell-in”,而在经销商负责开出的零售门店内,真正被卖给顾客的货品,则被定义为“Sell-through”。在体育用品行业,经销商订货和产品上市的时间,前后相差8至9个月,这会为经销商带来估错市场前景的风险。过去,所有品牌商都是将“Sell-in”的销售任务完成便宣告大吉,究竟能卖出多少“Sell-through”以及一系列滞货风险,全由经销商承担。
博济勇决定改变这一局面。“不要谈论你8个月之后可以卖出多少,而要讨论每天能卖出多少。”他告诉经销商们。2009年初,专事“Sell-through”的团队成立,终极目标就是实现“Sell-in”和“Sell-through”能最终保持一致,也即经销商的所有进货,都能被顺利卖出。
事实上,在经济危机之前,阿迪达斯就试图将零售终端纳入每日更新的销售数据系统,据一位阿迪达斯员工透露,公司为这个系统投入上千万元成本。但令人沮丧的是,不少经销商以“过于麻烦”、“担心泄露过多商业机密”为由拒绝提供每天的数据更新。
2009年的低迷市况改变了一些经销商的态度。博济勇说起一则让他印象深刻的故事:2009年危机最深重之时,一位南方的经销商向博寻求帮助,称他的库存积压情况严重,需要阿迪达斯提供财政上的帮助,并给出战略建议。然而,甫一见面,博就发现,这位“陷入困境”的经销商却开着一辆锃亮的新车宝马7系列。博济勇当时的反应就是:为何你有钱买一辆新车,而不把这些钱投入到你奄奄一息的生意中去?
这恰恰是阿迪达斯与经销商相互间矛盾的根源问题。这些依靠在当地售卖耐克、阿迪达斯产品的经销商,迅速实现财富积累后,急于借助一系列的豪奢物质来包装自己的社会地位,却不怎么愿意将所赚再次投入生意的长期发展。
所幸的是,经济危机让经销商们意识到短视所带来的危及生存的威胁,何况,经销商数量的膨胀,也让彼此之间的竞争加剧,根据博济勇的判断,这些年,一些规模甚小的经销商将最终消亡。
正是这番悟得,让大多经销商决定与阿迪达斯更紧密的合作。“多亏了经济危机,让这番转变变得更容易,”正在学习中文的博济勇说:“所以我非常同意中国人的说法,有危才有机。这非常正确。”
现在,大部分阿迪达斯门店的销售数据(即“Sell-through”)都能被每天导出。“我可以知道三天前顾客买了多少阿迪达斯的产品,不需要多等。”博济勇说。这么做的好处在于,博可以根据销售数据,判断哪些是畅销产品,哪些是不那么受欢迎的产品。针对滞销产品,博每个月与营销部门沟通,在最后一招棋“降价促销”之前,依靠营销力量,助推一把。“我们终于可以做到,和经销商拥有对库存的一致定义和相同计算方法了。”博说。在提及本土品牌目前遭遇的同样库存危机时,博说:“拖得越久,库存越难清理。”
事实上,“Sell-through”系统的建立,也是帮助阿迪达斯提升单店产出的有效方法。为此,阿迪达斯新成立了一支“门店监管”(Franchise operation)队伍,由首席运营官Erick Haskell负责管理。这支有好几百人的队伍被定时派往各个门店,尤其是新开门店,检查产品陈列和摆放是否符合规范,人员是否到位,服务是否达标。“他们会亲自上阵,左右摆弄产品,让它们看起来更像样。”Erick Haskell说。而所有的这些都将被记录在案,成为定时提交的报告。除此之外,阿迪达斯也有零售业惯用的“神秘顾客”,在店员不知情的情况下,检测门店的服务质量。
“当前,我们确实有太多的同时‘优先’的选项,所以不同部门之间必须以更为密切的关系进行合作,协调生意的各个部分。”Erick说。
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