明察员工的不同需要
一般情况下，员工都有以上四种需要，但不同的员工对这些需要的偏重程度常常是不一样的。
不同年龄的人追求不同
刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。当成长为组织的“老”员工后，追求健康环境的愿望比较强烈。因为“老”员工希望在组织中长期干下去，而要干下去的前提就是企业长期健康、稳定地存在下去。到行将退休时，追求好饭碗的愿望非常强烈，这就是人们常说的“59”现象。因为此时切身感觉到“过了这个村就没有这个店”，而且自己也认为自己为企业付出得太多了，有资格要求待遇。
不同背景的人追求不同
经济状况相对好一点的员工追求成长感和健康环境的愿望强烈，经济状况相对差的员工则对饭碗好坏的敏感程度高；传统文化背景成长起来的人对健康的环境和成长感愿望相对强烈，而有西方文化背景的人对饭碗和成就感相对愿望强烈。
不同阶段的领导 应对不同
针对以上员工需要的特点，以及同一人在不同时期的不同需要，企业能够满足员工而不满足，对员工的心理来说是极大的伤害；但不能满足时而满足了，这叫竭泽而渔，其结果是寅吃卯粮，企业将负重经营。这个“负重”不仅是指背负企业现实的物质负担，而且又指背负了企业员工的无限的心理预期。这样，企业离破产倒闭也就为时不远了。这涉及到一个企业领导者能否有处理这个问题的艺术技巧，也是考核每一位组织负责人管理能力、领导艺术最基本的能力指数。
不同的领导因进入企业的时间长短不一，在企业中的资格优势不同，面对员工的心理需要其采用的方法和手段应不一样。
“初来乍到”怎么办？
这时领导面临员工种种期望要求，不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。
对于“新官上任三把火”的说法，若不是从原组织中提起来的领导，对情况还不太了解，一般情况下轻易不要“烧”。即使原组织中提起来的领导“烧火”时也应该慎重，因为因思考的角度不同对问题的看法也可能截然相反，在原来看来是不理解的东西，到了领导岗位后你就可能理解。而且任何新任领导，无论自己多么强大有力，对整个组织来说自己则是处于弱势位置。所以新上任领导不要轻易改动组织规则和制度，而应等了解了全面情况，做到了知己知彼、知天知地的程度，胸中自然会有一整套切实可行的解决方案。
“站稳脚跟”怎么办？
领导度过了瓶颈期，企业组织成员和领导之间相互有了一定的认识和了解。员工大致了解了领导的思路，领导也对原来的组织规则和企业文化以及人员状况有个大概了解。此时，领导逐渐由弱势转为强势，就可以立新制度，设新规矩，降低员工的胃口。在降低员工需要预期以后，可以暗中给员工涨待遇，满足员工的部分需要。在满足员工需要的时侯，应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉：这是随机的。
“老领导”怎么办？
成了“老领导”，也就意味着行将进行下一轮兴替。领导此时自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么组织也就很难有飞跃，因为一个领导毕竟有自己的局限。此时的领导该怎么办？按部就班进行，同时在制度框架范围内应该尽量满足员工的需要，此时你将原来“欠”员工的“还”给员工，叫还利于“民”。因为，员工与你一同经受了改革调整的阵痛，为了组织的生存发展大计，大家付出了很多，应该得到他应该得到的。不然，组织就不平衡了，一个不平衡的企业就有可能出问题。
到此，也许有人会说：前期就应该把给员工的收益给员工，不必要等到后期再还。回答是：不行！前期给了员工，等于提高了员工的心理预期，到后期他就总会感觉他应该得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的员工在工作中就很有可能出问题。即使把员工应该得到的只是作为预期提前说了，也不会有好结果。这与曹操的望梅止渴是完全不同的两种情景。
