二、勤教严绳
自韦尔奇任通用电气公司总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革，在改革的过程中通用电气几乎对所有的部门削减成本，却对它的培训中心—克罗顿投资4500万美元，用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备，面对经济的全球化、信息技术的发展深刻影响传统产业结构调整。为了使通用电气更好的适应时代的发展，韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都不惜余力到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。克罗顿的的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们的钥匙。杰克将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。这个培训中心独到之处在于：1.为通用电气的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；2.激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个机构的文化传统支持的任何官僚主义的残余；3.向通用电器公司的主管灌输 通用电器公司的新价值观。4.每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用电气的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。
在克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念：自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处坚困的逆境。例如在培训的基层管理人员和大学生曾经讨论过这样的议题：杰克韦尔奇是 通用电气公司有史以来最伟大的总裁。
通用电气的经营策略和目标简单明确，对达不到要求的部属，韦尔奇会毫不犹豫的惩罚。1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二，否则将面临被撤掉或出售。为此，GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后，1983年和1984年，通用电气公司又裁掉三万七千人。韦尔奇是不会优柔寡断的，如在培训中心的提问会上，一位业绩不佳的部门经理忧郁问其部门前途，韦尔奇说：“你们部门已在出售之列，不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。正如韦尔奇的一位合伙人所说的：”韦尔奇会说是，不过他从不说也许“。
韦尔奇在十分重视通用电气公司伦理道德的教育，从1985年起，公司要求主管必须对”不当领导及缺乏勤勉“而使部属从事不当行为负起责任。遵守伦理道德也成为工作职责和绩效评估的一部分。韦尔奇对通用电气的主管说：”在有关清白和公司政策方面，信息非常明确。你们必须对自己组织的行为负责。擒贼擒首，公司对于任何人有任何违法行为，决不宽待。“若部门的业绩欠佳，韦尔奇还会给机会，但员工违反了职业原则，韦尔奇会立即开除。如以色列空军将领多藤与通用航空发动机企业的一名员工勾结，将超过3000万美元的美国政府基金转存入多藤的帐户，多藤被以色列判刑，被起诉的通用电气公司员工则被开除。通用电气充分与联邦
三、刚柔并济
韦尔奇在管理上会给部属很大的自主空间，前提是要干的好。正如一位部门经理说的：”如果你干的好，你会比大多数上市公司的经理有更大的自由。但是当一个部门表现欠佳时，控制权会被牢牢的收回“。
韦尔奇下面有20名左右的负责人，每一次加薪或减薪，每一份奖金，每一次优先认股权的授予总伴随着充满期望和坦诚的交谈。通用电气公司高级副总裁盖利说：”韦尔奇总能刚柔并济，当他交给你奖金或优先认股权时，他同时也会让你知道他来年想要的东西。“
通用电气的发展，韦尔奇很高兴让员工得到实惠，1998年通用电气确定薪水的增幅4%的目标，但是在无职位晋升的情况下，基本薪水一年中增加25%，现金奖金在一年中的增幅可在基本薪水的70%到200%不等。他扩大认股权的范围，在以前只有高级管理人员有资格得到，现在约有27000雇员持有认股权。仅1998年第一季度约3900名雇员获得认股权的净收益达52亿美元，审阅奖金名单令韦尔奇高兴不已，他说：”这意味着每人都得到奖励，而不是我们几个人。他们有了孩子的学费，或买下第二个房子。这才是真正的乐趣所在。“当然韦尔奇依旧要求领导者发给手下的奖励应体现差别，不搞平均主义。
韦尔奇用人的方法还有非正式价值的一面，例如他会经常写便笺给不同层面的GE员工，当韦尔奇提起圆珠笔不一会儿就完成一便笺，接着迅速传真给接收人，第二天便把原件寄到，便笺无一不语气亲切而又发自内心，蕴藏了无比的影响力。写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。如钻石工业部的负责人伍德伯恩因为不想影响他女儿的学业而婉拒一项工作升迁，韦尔奇便给他写了一张这样的便笺：”比尔，我们喜欢你有很多原因—其中一个原因就在于你是一个非常特别的人。今天早上你又一次证明了这一点。这样做于你本人和家人都有好处。将钻石生意经营成一项伟大的业务，坚持你的优先考虑。“对于伍德伯恩来说，这封便笺是一个非常重要的表示，他说：”这表明韦尔奇看中我并非因为我是一名经理，而是作为一个人。这很重要。“有时部属有意外之喜，把手伸到钱袋碰到奖金。每星期他会不事先通知造访某些下属办公室或工厂，临时安排与下层经理人员共进午餐等等。
韦尔奇说：”我们应该创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题时侯直接向能够解决问题的人直接对话“。他采取许多措施让工人参与生产管理，提高效率。使工人是企业经营的直接参与者，使他们有高度的归属感和责任感。更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放每个工人的能量、智慧和自信”。
韦尔奇还实施了“倾力解决”计划，集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。这个计划使雇员拥有一定的权利，但又不放弃领导决策权，他说：“我们想让每一个人都有发言权，我们需要每一个人的想法。现在，不再是某个人驾驶着船引导前进，而是某个人与大家团结在一起，倾力驾驶这艘船。”他认为一个领导者应该做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。
面对愈来愈激烈的竞争，变幻无常的经营环境，通用电气公司的成功给二十一世纪企业的生存与发展带来启迪。韦尔奇在通用最大的成功也许是把通用电气塑造成积极学习、善于学习的大家庭。
