从赛马中识别好马
联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。
早在上世纪九十年代初，联想就开始实施在赛马中识到好马的策略。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，最初创业的一代当时约占总人数的40%，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上；另外60%是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。而30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人；二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。
公司意识到了这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题上，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”，尽管总裁们不断地强调为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。虽然年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可，但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔。今天，联想集团许多部门的主任经理都由年轻人担任。
训练搭班子协调作战的能力
联想集团培养人才的第三个方法是训练年轻人搭班子、协调作战的能力。
如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么领导班子就是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求人才具有很强的协调能力。
联想集团一直强调：一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。在这个问题上，柳传志更像一个言传身教的师傅，把自己亲身经历的体会告诉他的部下。他认为一个优秀的人才既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好，公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
联想训练年轻人搭班子、协调作战的能力的另一个做法，是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，然后把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家聚合在一起议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，才有可能逐渐形成一个团结坚强的班子。
激励与“鸦片”
“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。
目前，联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。
联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分50%以上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。
除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。在联想，不会重用有才华但自私的人，因为在联想看来，这客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。
与一些曾经像流星般划过中国企业界的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样：小公司做事，大公司做人。
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