商业模式持续的关键是员工成为创新主体
商业模式能不能真正成功，能不能持续创新，重要的是在员工。所以在我们的设计当中，员工成为创新的主体。我们集团有一句话叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。每一个员工，都有他的用户，都要给用户创造价值，为用户创造价值的增值部分可以来分享。
很多西方企业都有一句口号叫“股东第一”，我不太认可这个概念，我认为“股东第一”应该是企业经营的结果，但不应该成为目的。企业经营的目的就是创造客户价值，为了能够创造客户价值，就必须为员工提供更好的创新空间，只有为员工提供这个创新空间之后，他才能保证用户价值的实现。如果说，员工和用户结合在一起，能够创造价值，那么股东的利益就是必然的结果。我们在上海和香港各有一个上市公司，我们进行模式创新之后，公司利润增长得很好，受到股民的认可。其实，股民看中了你的商业模式对盈利能力的提升。
传统企业都有三张表，一个资产负债表，一个现金流量表，一个损益表，我们现在探索把企业这三张表变成每一个自主经营体的战略损益表。每个经营体就要研究自己在市场上怎样创新才能使自己的损益表不亏损。例如，大多数企业都规定什么级别的员工出差乘坐什么交通工具，住什么样的宾馆。但进入经营体之后，虽然仍然可以这样选择交通工具或宾馆，但发生的费用必须进入你自己的损益表，和经营体的盈亏关联在一起，这样的话，每一个经营体都会精打细算。
我们这种做法在2007年受到了美国管理会计师协会的关注，并持续跟踪研究，和我们一起探讨。他们认为这是对管理会计的一个突破。会计分两类，一类是财务会计，一类是管理会计。财务会计是报表会计，但更重要的是管理会计，管理会计是决策会计，是未来的会计。所以，企业发展很重要的是取决于管理会计。2010年12月，美国管理会计师协会和我们共同成立了一个研究中心，进一步深入探讨怎样真正能把管理会计再往前推进。
我们目前正在加快探索的力度，但遇到的困难非常多。
从内部来讲，中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的。但是学习西方的时候，大多学习西方的管理工具。比如，刚刚改革开放的时候，我们主要学习日本全面质量管理，后来又学习六西格玛等很多管理工具，但真正从理论上来指导中国企业怎么做的没有。
从外部来讲，我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式，进行了很多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式。所以我们主要靠我们自己来摸索。
从我自己来说，我的出国学习交流也经历过三个不同的阶段。上世纪80年代到90年代，主要到国外引进先进的技术和设备；90年代之后的一段时间，主要是到海外建立工厂，把产品出口到国外。可以说第一阶段是引进来，第二阶段是走出去。现在，对企业来说这些工作还一直在做，但就我本人而言，已不再做这些了，而主要研究管理模式。
我现在出国主要是到美国等发达国家，和国际上一些大企业家、管理学者、商学院，还有做得好的企业进行探讨。去年我还到美国一个超市交流，他们在自主经营这方面也做得不错，包括亚马逊，都是在互联网时代做得很好的企业。但他们也认为，在互联网时代，大企业进行组织颠覆会面临很多挑战。
虽然困难不少，但我们认定了这个方向是一定要做下去的，而且到现在为止，达成了初步的效果。去年欧洲一个统计机构把海尔评为“全球白色家电第一品牌”。我们的战略绩效也有很大变化，去年海尔的营业收入增长了9.2%，但是利润增长了77.7%，利润增幅是收入增幅的8倍。为什么利润会大幅度增长？因为一部分自主经营体变成利润中心，为了实现更高的利润，不断的创造更多的用户资源。
比利润增幅更重要的指标是现金流。海尔现在营运资金周转天数现在可以达到负的十天，中国制造业的企业中达到负数的还不多，这方面曾经做得最好的企业是美国的戴尔，它最高的时候可以达到负的三十多天，这也是模式创新带来的积极变化。
