星巴克启示录：咖啡领袖回归之路

为健康而战

　　当Howard Schultz意识到了星巴克的根基在动摇时，他重新担任CEO。他表示，星巴克迫切需要回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为顾客再次光临而做出必要改变。

　　Howard Schultz上任之后就做了一个具有历史意义的重大举措，在2008年2月26日，全美7100家门店集体停业4个小时，关起门来进行门店教育与培训，培训门店这些生疏的咖啡师如何致力于使意式浓缩咖啡臻于完美，这让星巴克损失了600万美元，但为了完美的咖啡，星巴克别无选择。

　　之后，Howard Schultz召开了2008年领导团队会，邀请8000名美国门店经理和另外2000名伙伴参与，他们选择了新奥尔良，星巴克与这座需要重建的城市一样，也需要重新认识自己。直觉告诉Howard Schultz，一旦成功会让门店管理团队情系星巴克，这种情感维系是他们迫切需要与公司建立的纽带。

　　重新担任CEO后，Howard Schultz建立了“创建与我们咖啡相称的创新性增长平台”，纲领内容包括：

　　1.成为咖啡界无可争议的领袖：推出最受欢迎新咖啡，使用新的咖啡机以提高工作效率。

　　2.吸引并激励星巴克的伙伴们：推出星巴克忠诚顾客计划，探索社交媒体，投资门店的数字网络，发展精益求精的门店管理技术。

　　3.扩大海外业务，让每个门店成为当地社区的核心：加大在新兴市场如中国的发展，更新门店设计理念，推出概念店。

　　4.做道德采购与环境保护的领军者：继续加大基于保护环境的道德采购比例，成立社区志愿队来回馈社区，强化门店环保。

　　5.建立可持续发展的经济模式：削减成本（2009年总共削减了5.8亿美元的永久性成本），改善供应链，升级门店IT技术。

　　但不幸的是，并非所有的门店可以改革，Howard Schultz挺住外界的压力，决定关闭600家美国本土的无药可治的门店。这些要关闭的门店中有70%的门店都是3年内所新开的门店，占据过去三年新店数量的20%，充分暴露了星巴克在选址上的失误，这是狂妄自大的绝佳例证。

　　全面医疗保险制度成为星巴克的标志，但这项开支在上升，2009年这项支出为2.5亿美元，与2000年相比，增长了50%，有人建议Howard Schultz大幅削减，处在困境期的公司做出这样的决策是可以理解的，但Howard Schultz并没有行事，他觉得这会令公司与伙伴们的建立信任关系遭遇危机。

　　2009年第三季度，星巴克出现自2008年一季度的首次盈利增长，这归功于过去18个月的各项举措，这是星巴克迈向胜利的一步，第四个季度的表现又优于第三季度，星巴克的门店表现一天好于一天，到2010年第三季度，星巴克创造了历史上最好的财务年度。

　　星巴克用了几乎两年的时间再次证明自己还是世界上无可争议的咖啡领袖。