用人似风投 “疑人”选才儒法兼治

　　多数企业在录用员工的程序中走的是同样的路：招聘事宜全权交付给HR部门，而其中除了重要岗位人员是由CEO直接面试而定，普通员工则由HR部门考评录用。但是作为企业最高领导人，CEO能否完全信任这些新来的员工？

　　为了营造企业的团队精神，多数CEO会从录用阶段就采用用人不疑，疑人不用的理想准则，并且把这种思想也灌输到HR部门，以为这样就可以建立企业的良性机制，激励员工。但是现实中并非如此。

用人变故

　　说实话，用人不疑，疑人不用的确给企业上下创造过很好的人文环境，但是管理不是定局。突然的人事变动将更改这种单一的管理思维。

　　创业早期，我们公司的一位前任销售总监是我一手提拔上来的中层经理，由于其业绩出色，我非常信任他，甚至给予他更多的权力，当时HR部门提醒我，认为我过于放权。但是，我认为正是由于之前自己一直坚持用人不疑，疑人不用的原则，才推动了企业进步。而当这个销售总监有一天为一己私利而把客户资源带给了我的竞争对手的时候，我才发现自己原来的管理思维过于理想化。

　　为此，也迫使我的管理思维进入第二个阶段：用人必疑！

　　其实用人必疑也是现代竞争社会的人性。之前的用人不疑，疑人不用有乌托邦之嫌。从用人不疑到用人必疑，则更为现实。

　　但是必疑以后，就会涉及到，疑人究竟用还是不用？

儒法并治

　　由于具体管理的现实性，在企业中必然形成了不可选择的结果：用人必疑，疑人也必须要用—这也迫使我们的管理思维进入更为复杂的第三个阶段。这个阶段对于CEO执政能力是一个考验。

　　其实，企业用人本身就是一个风险投资。企业最初在选聘时，想一潭水望到底是不太可能的，况且人总是在发展和变化之中，最多只能说此人符合招聘条件。其中就蕴含着一种风险，有可能事与愿违。虽然在制度上，企业有试用期来做足够保证，但是显然只能试探他的工作能力，而检视他对于企业的忠诚度是包括了所有在职期间的表现。因此即或有各种疑惑，也还要用着，这便是CEO执政能力的第一关：说服自己，疑人也要用。

　　当然，疑人不是盯梢、暗查、跟踪等来制造公司的不良环境，而是在企业中推行儒法兼治。针对各部门、各工种的不同情况，以及估计可能会出现的问题，据此制定出一系列的相互制约制度，让每个人心中都清楚有规章在监督他们。在企业管理中，既要有管理放权，更要有监督制约机制，便是CEO执政能力最重要的第二关：激励之下，用制度管理疑人。

　　而根据个人的管理体验，我认为，用人应疑，是因为弥补了用人不疑中的放任自流的弊病，这是一种放中有管的行为，并且在放和管中寻求到最佳的适应度。

　　假如再沿用原有的思维去选拔和使用人才，那将会给企业带来很大的风险和危机。正如我们新产品的选项，即使事前遴选的成本大一些，我们也要把事后的风险降到最低限度。