在互联网刚刚出现的时候，大众思维普遍认为网络虚拟经营模式无需受“砖块和水泥”的限制即可打造一个巨大的市场。风险资本家向幸运的初创企业投资，并鼓励他们在竞争对手站稳脚跟之前尽量做大。因此，当时的经营策略大多侧重于“可扩展性”。尽管该模式在少数几家公司身上体现出无可比拟的优势，如亚马逊和eBay，但事实证明，大多数公司却因此走进了死胡同。如今，仅仅围绕大众市场和可扩展性构建的简单模式已注定是一个失败的配方。
幸好，以Facebook和Google为代表的新兴企业用自身的发展证明，快速扩张必须建立在新的商业模式之上。但是，大多数互联网公司只是试图彻底改变旧有的经营理念，妄求凭借这种简单的方式取代现有企业的市场地位。而一些有识之士，包括企业家（甚至包括风险资本家），则不再期待仅凭一个新理念就可以改变传统经济模式，他们开始认识到，规模只是企业发展的结果，而不是企业成功的原因。
从互联网新星的发展轨迹中就可以发现，成功的秘诀在于建立并发展明确的与众不同的企业能力，而讲求扩展性的大众市场模式正被以本地市场为焦点的新模式所取代。新兴企业不再利用互联网的虚拟性追求不受地域限制的大众市场，而是在本地基础上进行特有能力建设以吸引忠实客户。这些能力——而不是规模——设下了门槛，从而使企业不得不拼尽全力超越竞争对手才能觅得生机。
B2B的规模误区
一项“B2B电子商务市场”调查表明，一些试图改变B2B交易模式的早期互联网公司往往体现了虚拟企业和规模的短暂价值。以成立于1995年的FreeMarkets公司为例，它利用互联网帮助客户挖掘供应商，并通过实时反馈显示最新价格，客户在几个小时的竞价过程中，可以把每个供应商都逼近“离场点”，发掘绝对“谷底”价格，最终企业通过网络拍卖节省高达15%的采购成本。而传统方法在客户发出报价要求后需进行多轮谈判，才能锁定小范围的候选人名单，整个过程既费时又无法维护客户的最大利益。FreeMarkets的啼声初试使其在1999年12月IPO时以每股48美元的价格募得近2亿美元的投资。公司上市当天，股价暴涨，收于每股280美元，市值直冲80亿美元，而它在当年前9个月的收益仅为1300万美元。
毫不奇怪，大工业客户在尝到了网络拍卖的甜头后得出了一个结论，拥有一个B2B电子商务市场远比只通过拍卖节省成本有利可图。在FreeMarkets公司IPO前9个月，通用汽车作为其中一个客户所做的贡献占其总收益的17%，然而仅在数月之后的2000年初，通用宣布与对手福特和戴姆勒—克莱斯勒公司组建一个名为Covisint的新联合实体，其功能是为底特律三大汽车制造商及其供应商之间的信息共享和在线拍卖提供平台，并主持交易过程。FreeMarkets的虚拟规模迅速在大玩家的实际规模化中化为乌有。
试图利用互联网从根本上改变传统行业的故事已经充分说明，规模在这个过程中并非想象的那样无所不能。
互联网零售业的规模
凭借2010年340亿美元的惊人销售额，亚马逊的规模已是全球第二大网络零售商的2.5倍，是排名第50位的网络零售商的70倍以上。亚马逊的成功需要在特定环境下解读：美国网上销售总额占全国整体零售总额的4%弱。因此，看上去庞然如巨鲸的亚马逊，比起全球零售业的汪洋大海，也只不过是小池塘里的一条小鱼。
《网络零售商》杂志排出的世界网络销售500强的第2到第11名，均在互联网延伸入我们的办公室和家庭之前就早已存在，而且它们的销售总额远超亚马逊。虽然沃尔玛的网络销售额占总销售额不到1%，也足以让它在这个榜单中排名第6。即使麻烦缠身的西尔斯，也凭借着占440亿美元销售总额6.3%的互联网销售而跻身前十名。另一个以互联网销售为单一业务的在线零售商是第12名，它就是成立于2001年的计算机硬件和软件经销商——新蛋。成立于1997年的以互联网为唯一销售渠道的Netflix公司则位列第14名，然而值得一提的是，新蛋、Netflix和亚马逊是仅有的3家排名前25位的非传统零售商。
绝大多数试图占领大众市场的以单一业务起家的初创企业都已经一败涂地。其中最早偃旗息鼓的Value America公司，则是肆无忌惮追求规模的一个经典案例。成立于1996年，由联邦快递创始人弗雷德。史密斯和火神资本（微软联合创始人保罗。艾伦的合资公司）等重量级资本联合打造的这个公司，以在线销售一切商品为目标。1999年4月，公司上市交易第一天，估值就达到24亿美元，然而，好景不长，16个月后它却不得不黯然宣告破产。
亚马逊可能是一个幸运的例外，然而在现实中，它通过对目标市场的牢牢把握和对独特功能的重点投资实现了规模扩张。网站创始人贝佐斯以地球上流量最大的河流为之命名，希望网站成为地球上最大的商铺，然而网站一开始的业务重心却放在低效率的图书供应链上。以此为基础，贝佐斯为了提高竞争优势，大力投资技术和业务能力建设。亚马逊网站凭借其拥有专利的一键式购物功能等创新手段，为网络购物的便利性做出了标准定义。与其他创业公司不同的是，亚马逊并没有寻求外包，而是力求通过不断投资和改善关键能力成为行业的领导者。直到1999年，公司成立5年后，贝佐斯公才开宣布，亚马逊的职能中心将成为名副其实的行业“带头大哥”。
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