一家原本以洗衣为主业的连锁干洗店，却不断推出与主业完全不相关的系列业务。而且，这些“非主流业务”，占到了其营收的一半以上。有趣的是，一些风投对天天洗衣“不务正业”的模式情有独钟，结果却吃了闭门羹。
20年前，广州人卢志基经常乘坐广九直通车往返粤港两地。他发现不少在广州工作的香港商人，不时大包小包地把名牌衣物带回香港洗，洗完之后，又大包小包地带回来。这让他萌生了开家洗衣店的想法。
一开始他也是仿照当时比较普遍的“前店后厂”模式——前面接衣服，就在后面洗，但一直做不大；他于是出国考察，发现洗衣店其实有多种开法。
比如，美国因为人口密度小，所有的店都配有洗衣设备。而日本和欧洲则采用分离式，一部分店配备洗衣设备，而大部分店只负责收货和配货。两者的不同之处在于：日本会设立一个洗涤中心，洗好的衣物通过物流配送到各个店铺，而欧洲则是“一带多”，一家配备洗衣设备的门店会辐射到多家门店。
卢志基认为采取“中央工厂+洗衣店”的模式比较适合人口多、密度大的中国市场。1993年，他投资一千多万，在广州郊区建立了一个占地2万多平方米的中央工厂。每天早上，自己组建的车队从厂区出发，将洗好的衣物分发到各个店铺中，然后顺带将需要洗涤的衣物收回来。
这种架构，将最重要的洗涤环节放到了客户看不见的工厂中，终端店无须再配设备和技术人员，变成了一个只需收发衣物的网点。天天洗衣的规模一下子开始扩大，从原来的一两家店变成了几十家店。
1999年，广州开建地铁，卢志基决定入驻，借此进一步壮大规模。彼时的地铁尚是个新鲜事物，商业前景未明，而在地铁中设立洗衣店，此前也无先例。他的这一想法在公司内迅即引来争议，但他坚持己见，拿下了在地铁沿线设立洗衣连锁店的独家授权。
然而，地铁刚开通时，人流量并没有想象的多，而且，对于在地铁内消费，顾客尚还没有概念。再加上洗衣行业特有的淡季——每年的6月到9月（天气较热的缘故）之业务量不及旺季的五分之一，天天洗衣彼时几乎是连年亏损。
面对这种行业共同的困境，卢志基开始寻找新的经营方法，他盯上的第一块“蛋糕”，是自营洗涤用品。原因是一些来店洗衣的客户经常问：能不能卖点给我们？
很快，这一块的营收，占到了天天洗衣总营收的30%左右。这大大增强了卢的信心。接下来，他开始全面撒网，做起地铁卡和手机充值、电影票和彩票销售等业务来。据天天洗衣副总经理周建华介绍，天天洗衣的“非主营服务”收益占到了天天洗衣整个收益的一半以上，不但传统洗衣的淡旺季，被这些服务所拉平，而且也给洗衣业务带来了至少30%的增长。
