高盛集团总部
说高盛是全球大型投资银行中最特殊的一家，恐怕没有多少人持有异议。它是最顶尖的投行，业界翘楚；它是赚钱机器，员工平均薪酬高得令人咋舌；它行事低调，极其强调风险控制。超强的盈利性和鲜明的文化特征使得高盛在全球有很多的“粉丝”，即使在中国，也有很多新兴金融机构立志成为“中国的高盛”。
但别忘了到底是什么让高盛之所以成为高盛。1970年代末的一个周日下午，时任高盛联席总裁的约翰·怀特黑德在新泽西的家中写下了著名的高盛14条业务原则。原因是，他注意到，尽管公司员工的流动率只有5%，但员工增长率却达到15%，这意味着3年后，高盛就会有一半员工是“新人”，传统的一对一的学徒制已无法确保高盛的核心价值观被有效传递。
这14条业务原则无疑清晰地描述了高盛的DNA。研究高盛炫目成功的人都会提到它的独特文化：它虽是上市公司，但仍保留着很深的合伙人制度印记；它汇聚最精英的人材，同时具备毫不留情淘汰式的合作文化；它热衷追逐风险，但又能对其实现精妙控制；它拥有同侪难以企及的光环，但管理层却有着强烈的忧患意识—高盛在每一个业务领域都面临着激烈的竞争，并不具备绝对领先位势。
有着鲜明文化风格的高盛在中国到底又是如何行事的？
高盛的中国业务主要是通过其战略合作伙伴高华证券、合资投资银行高盛高华和高盛亚洲来实现。尽管有多个实体，但却是“一家人”。高华证券联席COO宋冰表示，在保证某些业务之间所必须的信息隔离墙的前提下，高华证券和高盛高华共享一个支持管理平台，“这是最有效的管理模式，也是高盛引进先进管理文化的一个方面”。
高盛自从2006年便提出“同一公司，同一文化（OneFirm,OneCulture）”，强调“同一公司”，可以使各业务平台之间在合法、合规的前提下保持紧密的合作，不互相拆台和争功。而“同一文化”则是要确保高盛各业务单元的员工都能遵照“14条业务原则”来行事。
比如团队精神，高盛与其他投行有明显差异。高盛鼓励员工之间建立关系网，除了和自己的团队紧密合作外，还要和跨部门、跨地区的团队建立广泛的联系。作为一个很吸引人眼球的行业，多数投行都在有意无意地“造星”—几乎每家第一梯队的投行在中国都有媒体曝光率很高的明星银行家，但是高盛在中国却很难找到这样一个人，而是一个精英团队。
值得关注的是，高盛的“同一文化”的内涵并不是否定多元化。高盛的14条业务原则中专门有一条是针对如何对待员工的个人文化背景差异：“吸引和保留有着不同背景和观点的员工，使员工能够反映公司经营地区内社会及文化的多元性”是高盛成功的一项要诀。
谨慎是高盛文化另一个特色鲜明的标签，背后的驱动因素是高盛的风险控制意识，它宁可少做业务，也不会拿声誉或者客户的利益、公司的长期利益冒风险。高盛的这种企业文化对公司业务的影响是潜移默化的，深入骨髓。
做还是不做？高盛需要找到这中间的平衡。高盛曾为了控制风险在中国放弃了很多项目。因为，想做什么业务就做什么业务，没有任何掣肘，对一个投行来说是非常危险的。
