芒果传媒正式挂牌成立
如今在中国的影视界有重大影响力的地方电视台，湖南卫视首屈一指，芒果传媒的发展更是引人注目。湖南广电的改革一经启动，即在中国文化产业体制改革大局中引人瞩目。这一方面是由于报刊出版单位的改革此起彼伏，而广电领域一直被看管得更紧，所以锥藏囊中，其芒自露；另一方面则是因为湖南广电旗下的湖南卫视、湖南经视的诸多节目创新颇引争议，甚至其两任当家人魏文彬、欧阳常林的行事风格及改革路径曾都招致不少批评。
湖南广电的三次改革都是魏氏和欧阳氏主动推行，更像是改革者的“自驱动模式”。这本来是最难以持续、最靠不住的模式，然而，由于魏文彬在湖南广电总舵把子位置上一呆就是十多年，三次改革大思路，甚至改革中的人事继承反而因此确保了稳定，这才有了湖南广电今天的局面。
“两个走出去，一个立起来”，是湖南广电对于改革未来目标的表达，其根基仍然是“内容为王”。目前“走出去”他们大有信心，而作为“立起来”的主体芒果传媒，目前都仅有董事长一人到位，前路多艰可知。
湖南广电的成功和困境，都昭示着中国广电产业的现实与困境。中宣部部长刘云山说，文化软实力越来越成为一个国家、一个地方最难以替代的竞争优势，文化创新日益成为价值创造的关键所在。既要顾虑意识形态，又要让广电机构跳进市场竞争的大潮，不断进行创新，这像是对中国文化产业改革的一个天问，湖南广电能回答好它吗？
按照第三轮改革“制播分离”的规划，湖南广电中的经营性资产、业务和团队将会逐渐装入“市场主体”芒果传媒。6月28日，湖南广电总台和芒果传媒同日挂牌，当天，湖南广电宣布欧阳常林兼任总台台长与芒果传媒董事长。但是三月下来，芒果传媒除了董事长任命完成，职能部门和管理层都还未规划好。
原快乐阳光互动娱乐传媒有限公司副总经理刘毅通过竞聘，成为湖南广播电视台人力资源部主任，参与组建芒果传媒。他感觉，比起总台的竞聘，芒果传媒的组建更难。
“以前的人员基本上体制内管理，现在要往企业走，行政级别上的上升通道就没有了。我们要重新勾画一套新的保障机制、激励机制、薪酬体系，既要保护原来这批精英骨干和普通员工的积极性，又要打破他们惯有的价值观。”刘毅说。
魏文彬表示跟前两轮改革只在体制内进行不同，湖南广电的第三轮改革要走出体制羁绊，“真正是伤筋动骨，真正是千难万难。”2007年初，魏文彬在湖南广电内部正式决策要进行第三轮改革，确立了“从体制内走出去，从国内市场走出去；市场主体立起来”的目标。但直到2008年他离任，这场改革仍未能真正启动。
“电视台所有的制片人、所有的台长们都会反对制播分离，为什么？现在人家日子过得挺好，享受级别，有铁饭碗，制播分离干什么呢？所以，必须要在制播分离里设计动力机制，就是激励机制：制播分离出去的那一部分，必须允许人家发财。”在制播分离或合一的争议中，张华立是坚定的“挺分派”。他认为，制播分离，至少是中国传统电视机构走向市场的关键突破点之一。
张华立在湖南广电内有“创新发动机”之称，观念前卫大胆，深受魏文彬、欧阳常林赏识。他早在2003年担任湖南娱乐频道频道长的时候，就已经试水过颇有争议的“局部突破”：2003年底，张华立推动成立上海天娱传媒有限公司，陆续把娱乐频道、湖南卫视选秀衍生的艺人经纪业务装入天娱，并让公司设计好了管理层持股方案。
对于不可市场化的新闻内容，张华立主张其与总台“制播合一”。现在，湖南广电总台直辖10个频道。10个频道之外，湖南广电总台又设立与频道平级的新闻中心。未来，各频道的新闻资源与团队将装入新闻中心，新闻中心再根据各频道的不同需求，提供订制的新闻产品。
这个未来，就寄托在刚挂牌的芒果传媒身上。这家直属于湖南广播电视台的公司，将成为湖南广电的市场化运营主体。而它是自魏文彬而欧阳常林领衔改革，这一路下来结出的果实。
“他们两个是黄金搭档。”在湖南广电工作了近15年的主持人汪涵与湖南广电两任领导魏文彬、欧阳常林二人相识多年，他对两位的印象是，“一个是宏观的把握，一个是微观的执行，堪称完美。当时魏主席不是很抓具体工作，他定方向、抓大局，在大是大非面前的果决非常令人佩服。而常林就是执行能力超强，没有他办不成的事，贯彻魏老板的思想做得极其彻底。他们俩的这个默契非常非常难得。”
欧阳式风格的明显表征是以开放的心态拥抱市场，跨界合作。2009年至今，湖南广电采用出人、出资源、出资金的不同方式，跟盛大、淘宝、腾讯、搜狐等一系列声名赫赫的互联网巨头牵手探索跨界合作，并接管了上星频道青海卫视的运营。而旗下电视购物品牌快乐购则完成了3.3亿元规模直接融资，引进了弘毅、中信产业基金、红杉资本等股东，开始筹备上市。我们也期待芒果传媒的真正发展和突破。
