领导力的要素
记者：在您看来，领导力主要包含哪些要素？
杨斌：任何领导力作者都有可能根据自己的理解形成自己的模型表达。例如库泽斯和波斯纳的《领导力》（The Leadership Challenge）提炼了5个词：率先垂范、使众人行、愿景激发、挑战现状、共享愿景。
我使用的领导力模型一方面基于领导力内在的逻辑，另一方面贴近中国的实际。模型分六个部分：
1.战略思考。联想常用的一个词：“路线”，就是对大模样、大方向、大走势的一种把握，对应的英文概念是全貌（whole picture）。就人的心理需求说，人们喜欢跟知道方向，能找得到路的人一起走。从领导力概念来说，就是你成为一个别人愿意追随的，非常有方向感的人。
2.组织洞察。有了方向感之后，非常重要的是要有分寸感。有太多案例告诉我们，知道方向，离把把目标变为现实还有相当的距离。组织中既有的规则和惯性；既附庸于技术理性，又附庸于人性，文化的惯性。这些是企业家或者高管必需洞察的。有了分寸感之后，才会有先做后做的顺序。如果组织不是由人组成的，某种意义上这一步可以略掉，像对待机器零件一样去管理。但组织是由人组成的，你就不可能这么去做。
3.权力与影响力。权力更多地强调有等级的组织当中，而影响力更强调平层的群体当中。二者不可或缺。领导者在组织中本身有各种权力，他们也需要学会如何在平层群体中让别人信服，让别人通过某种互惠的方式愿意跟你打交道，心心相通，在组织内外形成一个富有延伸性的网络和同盟。这样就会有更多的人愿意与你同行，共同去实现组织目标。
4.愿景激发。战略思考提供了大方向大目标，但我们还要懂得人是感性的，有精神层面的需求。通过使命表达和愿景激发，使得其他人更愿意朝着某个方向走。在这方面，更为感性和戏剧性、更带有文化符号色彩的象征意义的一些工具能提供帮助。美国总统奥巴马就是非常有愿景激发能力的人。
5.变革推动。领导就是要带来变化。有时变化还强调深刻性，即不仅是改良，还发生系统性变化。这方面科特有很好的观点，例如变革需要紧迫感；需要更有代表性、更有组织色彩的一个团队；变革需要有步骤、有秩序、有愿景、有沟通；变革需要比较快地达成部分目标，以便让大家鼓起勇气，跟你一起走下去；变革还不能松懈，多数变革失败在宣布结束之后。他的《变革之心》一书指出，感性，而非理性，有时在变革中更有促动作用。
6.转危为机。变革管理强调主动性，指的是在不是非变不可的时候变。危机管理很多情况下是被动的，但不仅仅是应对。我不喜欢“危机管理”的提法，更喜欢“在危机中加以领导”，二者在态度上有差别。
此外，还有两种东西很重要：最核心的是信仰（信念、价值观），这是做人的基本，与你要不要做领导者无关。我们的企业家需要在这个问题上的再一次升华。他们身上普遍有着高远的事业动机，其中多数人的动力源泉是“耻不如人”。这里面有很强的“战”的因素，在对幸福的表达中多以事业为重，如不能赢，幸福没有基础，但是战胜对手后往往容易失去平衡，因为他是以打败对方作为基础的。做事业的最高境界是“独孤求败”，很多时候需要战胜自我。但是这不能埋怨这一代企业家，他们多数是苦出身，人生之路都不平坦。
未来的下一代企业家信仰的基础是什么？“富有”显然不能成为他们人生的基石了。我们看那些出了问题的企业家，前面六步做得都不错，也许问题就出在信仰上。我很喜欢的领导力作者比尔-乔治，他的着作有《真诚领导》和《真北》。他本人是企业人士出身，在哈佛教书。他特别重视这个内核。这一点怎么强调也不过分。但是在中国还得有外面这六步。内外都是道，不能用道术区分，只不过中间的道更为根本。
再一个是学习和提升；对企业来说还有造就和培养领导者，如联想说的，“让更多的人成为小发动机而不是零件”。领导力不是静态的概念，不是天赋。整个领导力模型应该是一个循环往复的螺旋式上升的过程。如柳传志所说的“复盘”，在复盘中学习，在否定中升华。很多企业家在这方面做得不够：每个季度能否对自己真正做一次认认真真的自我反省；一年下来能否重写一下自己的人生使命表达；能否将自己企业最主要的形势和任务与自己的使命表达之间建立起有机的逻辑联系；能否将自己信什么、不信什么，希望员工信什么、不信什么形成书面化的纲领。这些都是学习，今年想的跟明年想的肯定不一样。这种学习与看书、上课无关，看书、上课只是被动地接受，而没有主动地思考，这就是诺埃尔-蒂奇在《决断》一书中讲到的“可喻之意”：一个领导者在学习过程中要形成“可以教的观点”（teachable points of view， TPOV），自己形成的看法和主张让别人能学到手，让你周围的人深以为然。柳传志就非常擅长这一点。这样你才能成为领导者，而不仅是独行侠。
记者：您怎么看“中国式管理”和“中国式领导”的提法？
杨斌：我对“式”不感兴趣。譬如我们看威廉-大内《Z理论》，会发现美国也有Z组织，例如西南航空等，甚至沃尔玛的一部分一段时间里，都有这样的特点，他们也会重视人、重视人情味、重视家。中国有些组织也会比较残酷，非常“顺从理性而忽略人性”。随便贴上“式”的标签容易把问题简单化。
但我强调“中国企业组织中的领导力”。我们不要简单地理解“中魂西制”这四个字，但将之作为哲学层面的理解还是很有价值的。在有关“事”的领域，你会发现西方的制度建设对中国有很多启发。关于“人”的部分，也有一些启发，但很多时候还要借助更加中国化的方式去讲，去加以处理。但这并不意味着就是“中国式领导力”。
例如愿景激发。中国很多企业家非常会忽悠，讲故事，画饼。但这恰恰不是我们说的愿景激发。真正的愿景激发是用一个大家共同认同的使命和目标，吸引人们追随，共同走到目的地，例如马丁-路德-金，毛泽东，印度的圣雄甘地等都是这方面的表率。愿景激发要把握好分寸，如果象征过度而实施不足，通常会让别人觉得你是言语上的巨人行动上的矮子，你最后还要拿实绩来与象征达到一个完美的结合。如果甘地推动的运动未能成功，他很多时候会作为一个悲剧性人物被人们缅怀，而不会像今天这么带有很多理念色彩和指导实践的价值，——你还是得把事办成。
相对而言，中国企业家愿景激发的能力不足。合益集团（Hay）的调查显示只有9.8%的中国企业比较善于鼓舞人心，这个比例跟我平常接触到的培训学员的情况是吻合的（印度的数字是30%）。我们确实看到柳传志、马云、张瑞敏、任正非、马蔚华、王建宙等擅长此道的企业家……但是很多企业家真的是拙于表达，苦于沟通不足，不善于进行使命提炼和愿景激发。
