做零售最难的是拒绝
最初是因缘际会，那时年轻，没有太多选择。我想换一个角度来回答：为什么我一直待在这个行业？一个人喜欢或不喜欢这个行业，取决于你的人生观，你追求的是什么。零售业的最大特点是非常琐碎，由于琐碎，就不可能尽善尽美，永远有改进的空间。这种不断改进的过程给人以成就感，让我感觉十分充实。一次面见家乐福中国区前任总裁，他把其门店管理说的天花乱坠，我说：“给我你最好的门店，给我one square metre（一平方米），I can pick up 5 problems（我能挑出5个问题）。”
这就是零售业的特点，喜欢和不喜欢这个行业的人，多半都是因为它太琐碎。做零售挑毛病最后会“习惯成自然”——我现在已经慢慢在改，从前我进入酒店大堂，看到地上有纸片就弯腰拾起来，好几次被我老婆骂“这又不是在你店里”。有时到供应商的写字楼开会，我出来会随手把灯关了。
1997年，三十六岁的我分管上海易初莲花的运营和生鲜，正干得风生水起。忽然一天，德国麦德龙CEO助理打电话给我，说CEO想找我聊聊，问我安排个机会见面。当时我年少心狂，说了一句现在绝对不会说出口的话：“可以，不过我没时间去德国，你让他来中国。”几天后，这位CEO赴美与会期间绕道飞抵北京，我从上海赶去与他见面，长谈后决定加入麦德龙。
麦德龙新入职的高管有一个培训项目，要跟着CEO吃喝拉撒几天，他开会我旁听，他见客人我列席。这让我近距离观察到一个五百强企业的领袖是如何思考问题、怎样安排时间表的，对我启发很大。我常对自己说，看书就看一句话，学人也只学一句话。那位 CEO Mr Bothe对我说过一句话，14年过去了我仍记忆犹新——“我们做零售行业，最难的不是要做什么人的生意，最难的是什么人的生意不做。”
在阿里巴巴时，龙永图有一次参观淘宝，对我说，淘宝有一个很大的缺点，即不能吸引像他这类的人。我说，龙部长，我冒犯一句，您这样六十岁以上的人的购物需求，我们不想满足，除非你把自己的购物行为转变为三十多岁。改变一个人的购物行为几乎不可能，淘宝不考虑四十岁以上的人的购物需求，因为教育用户的成本太高了。
提倡低价 反对价格战
但单就图书品类来说，京东对当当的威胁是很有限的。目前，图书的电子商务市场已经形成了当当和卓越分踞的格局，想要打破这个格局并不容易，除非这两家自己犯错误。
我也不认为京东会在图书上花费太多精力，它的动作背后更多是一种麻痹战术，一种市场策略。图书市场其实很小，线上线下（不含教辅）一年才300亿，而化妆品一年就6000亿。你要把京东的很多动作放到PR（公共关系）的角度去考量，叫板当当和卓越，更多的是吸引眼球。京东自称2011年要做到280亿，其中图书最多3个亿，不过百分之一，可这些动作引发的曝光度何止百分之一，密集的媒体曝光对它的品牌有好处。
对京东做图书这个事儿，当时当当内部也有不同意见，后来统一思想，避免短兵相接，我们当时的做法是“不理他”。不理他有几个考量，第一表示我还是行业老大，不在乎你；第二，如果和京东打价格战，那才叫“上了共军的当”。京东只有一点图书销售，当当的体量这么大，折扣放下来，损失会大得多。
好比两军对垒，你到我的后院放了一把火，我要是救火，永远处于被动。我让火烧着，派有力的一队人去你后院也放一把火，看最后谁熬不住。我放什么火？让采购买下京东数码卖的最好的100个SKU，再以低于京东50-100元的价格出售。一本书20块钱，最多贴进10块钱，而拼数码你肯定玩不起；再说，数码也不是当当的主要品类，体量小，赔就赔一点，但京东数码的价格形象会大大受损。最后，果然京东先熬不住。
做零售我坚持低价，但我反对非理性的价格战，它不是一种良性的、可持续的竞争策略。它也不会给顾客带来什么真正价值，当毛利空间没有的时候，只能以降低服务质量来维持。
