作为一种竞争性的销售策略，赊销是企业刺激销售经常采用的方法之一。尤其是当企业面对一个陌生的市场，或处于不景气的经济周期之中时，信用销售有利于赢得订单、扩大销售、抢占先机。但信用销售也是导致拖欠货款和坏账损失的根源。一旦出现坏账，企业可能需要数倍的额外销售才能弥补。拖欠货款造成的损失更为隐性，它让企业在不知不觉中损失了机会成本和融资成本，降低了企业利润率。根据中国信用保险公司发布的数据，收款成功率和拖欠时间成反比，账龄超过半年以上的拖欠款，最终收回的成功率低于50%。
现在，越来越多的中国企业开始迈出国门，尝试着在一些制度环境差异较大的市场与陌生的合作伙伴打交道，这在一定程度上增加了中国企业做好信用管理的难度。在这样的情况下，中国企业亟需建立起一套完善的信用管理体系，为自身的信用销售和财务健康增加一道保险。而当企业的全球化运营日益成为一种常态，完善信用管理就更加成为一个迫切的问题。
从2004年开始走出国门，现在在60多个国家都建有分销渠道的联想集团，就是一个善于创造性地应用信用管理工具、规避信用风险的高手。
截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。也就是说，全球销售的每十台电脑中就有一台是由联想生产的。由此产生的166亿美元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的——这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于10%，应收账面周转小于30天，坏账率小于0.05%。
早在进军海外市场之前的1998年，联想就开始建立信用管理部门，其核心是设计合理的授信流程，对事前、事中、事后进行全程管理。具体来说，事前对客户资信情况的评估最为关键。联想把客户分为两大类：一是国内直销大客户，二是分销渠道。评估数据主要包括：上市公司财报数据、非上市公司的主要财务数据、长期交易记录和第三方咨询公司提供的调查报告。根据这些数据进行评估，对客户分类管理，审批信用额度，采用差异化的信用政策。超过信用额度的部分，信用人员拒绝发货，销售人员也没有最终发货权，从根本上避免了“老板一句话”就决定是否发货造成的随意性。
因为涉及“赊销与回款”，信用管理通常被认为是针对外部客户的。但实际上，企业内部的服务缺陷也是导致客户拖欠账款的重要原因。比如：发货晚于约定日期，产品存在质量瑕疵，服务安装的延迟以及货物发票的快递等细节，都有可能授人以柄，成为客户故意拖欠账款的理由。在国内市场上，联想在面对直销大客户时，企业内部的全程管理就显得格外重要。与渠道分销商不同，直销大客户的市值较大，在采购时有充足的预算，一般情况下还款能力不成问题。但直销大客户的还款程序较为复杂，因此在谈判环节，就需要了解其内部管理流程、关键的审批人和签字人，以保证回款的及时性。此外，直销客户对后期服务要求更高。发货是否及时、安装调试是否按时交工、发票是否准时寄出等，每个环节都会影响到回款的速度。
在实施全程信用管理的过程中，联想逐渐发现：信用管理不应该只是信用部门的事情，需要与销售规模、营销节奏和供应团队互相匹配，才能更好地控制信用规模。因此，在全程信用管理的参与者中，销售团队也要承担信用责任。一是回款责任，信用系统根据销售团队的回款结果进行打分，得分较低的客户经理无法获得信用额度；二是回款逾期率，对于逾期率高的客户经理，要从销售奖金中扣回部分比重。
值得一提的是，联想在公司内部设计了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模拟的资金成本。这一做法，促使销售团队从信用成本占公司总成本的角度考虑问题，理性地判断订单价值，而不是无限占用公司资源。
联想这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实有效的信用管理体系。在国内市场，联想立足于全程和全员的信用管理，并将渠道经销商纳入到自己的管理体系，从而实现了对整个信用流程的有效控制；而在国外市场，联想十分重视发挥区域信用经理的作用，通过对合作伙伴进行多重信用评估，达成了信用管理的价值最大化。
