1.管理创新不仅要给公司带来业绩的提升，还要能给员工带来收入或奖励。因为管理创新不仅是公司的事，更是员工的事。
2.InnoCentive公司创建了技术专家的全球市场，组建了专家组成的网络，需要帮助的公司可以请这些专家帮忙解决科技难题。《管理大未来》把该公司建立起的问题“求助者”和“解决者”之间的平台称为一种管理创新。我所在企业在厦门地区发起成立的“公益教练百人会”其实也是这么一种创新，不过我们不是解决技术难题，而是为需要的人士提供知识、经验、智慧方面的公益援助。例如，为大学生提供就业指导咨询、职业生涯培训，为社会上的弱势群体提供法律援助、心理咨询。
3.适当减少管理有助于让员工尽量发挥才能。这需要减少指令，减少检查员工的时间。僵化的计划、全面考核、严格的政策，这些都是基于“高管最懂行”这一管理前提，都与构建充满活力、拥有忠诚追随者的组织相对立。那么，员工是否拥有更多设计自己工作的权力？是否有机会选择自己的工作内容？
4.“要激发创造力，社区制比科层体制有效得多。”书中所说的“社区制”的最好例子就是社会当中的公益组织，比如我们厦门的“公益教练百人会”。大家是自愿为了共同的目标走到一起来，大家是合作伙伴，没有领导与下属的区分，奉献是大家共同的价值观，能力和综合品质比工作岗位描述更重要。实际上，我们根本不需要所谓岗位描述。在NGO里，奖励都是精神层面的激励，大家因为帮助了别人而得到极大的满足。看起来NGO似乎管理不足，但正因为这样，NGO放大了大家的能力。
5.《管理大未来》所举的全食超市的例子，它的管理是建立在这样的基础上——博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命。这些价值观属于全人类的普世价值观，但是我们的儒家文化、国学土壤里却很难孕育这些理念。所以读过此书，我的感想是：要想真正实现管理创新，必须从反思改革我们的传统文化入手。
鲁迅改变自己的专业，从医学转变为文学，就是为了改变国人的国民性。国民性不改变，就没有思想解放，也没有管理创新。而要改变国民性，就必须反思儒家文化、国学的弊病。如果儒家文化、国学真的像《百家讲坛》上于丹老师讲得那样好的话，那我们实行了2000多年的儒家文化，学习了2000多年的国学，为什么国家还是如此落后哪？“管理创新最大的障碍是对传统的管理深信不疑”，五四时期已经被批判的儒家文化、国学在100年过去之后居然又被吹捧到天上，我们的管理创新为何如此之难？
6.戈尔公司的网格状结构在中国的企业里是难以模仿的。中国传统文化中官本位的文化影响太深了。每个企业都有一些副总，每人分管几个部门。如果自己分管的部门出现问题，往往会令主管领导没有面子，所以就容易出现扯皮，大家都把责任往别的部门身上推。
《管理大未来》的理念确实不错，不过要想在中国企业推广应用，难度实在是非常之大。
