如果你对亚马逊的认知还建立在“网络零售王国”阶段，那可就真有点Out了。它的野心远远不只是在网上复制沃尔玛。作为在全球互联网公司里仅次于Google的第二大市值公司，亚马逊之所以赋予投资者想象力在于它总能“无中生有”。
从卖书到卖百货，如果说还只是一次规模的扩张，那么在亚马逊平台上引入商家开店，则算一次模式上的“无中生有”，后面的“无中生有”还包括：为卖家提供第三方仓储物流服务、销售数字音乐、进入视频流媒体、打造Kindle、为中小企业提供“云存储”和服务，等等。这些“无中生有”的产品与服务有的培育出亚马逊新的增长点，有的则到现在还不够成功，但均使亚马逊超越了网络零售商的传统定义。
总之，从1996年贝索斯在西雅图某家车库创业以来，亚马逊已发展蜕变为一家涉足硬软件领域、横跨实体经济与虚拟服务的公司，而支撑起这个架构的，是它强大的技术系统。亚马逊更是坚持了持续且有效创新的逻辑。
法则一：注重改善
在亚马逊凤凰城物流运营中心里看到了两个汉字：改善。确切地说，这是来自日文的汉字。在英语里，它被拼成Kaizen，写在“改善”两字旁边，挂在运营中心某角的墙上。几张办公桌放在这，它是个半开放的空间。
亚马逊把这个小小的角落叫做“改善角”。据凤凰城运营中心总经理Bert介绍，这是仓库里供大家（从经理到普通员工）讨论—如何提高入库、放货、取货、装货、出库等一系列环节的效率、降低成本—的场所。人们以小组为单位，每个小组针对一个话题，用几天时间去讨论，然后把改进建议与措施贴在“改善角”，供大家交流分享。“在办公室是无法‘改善’的，只有在仓库现场可以去‘改善’、去解决问题。有时用一个什么工具、模型试一下，就知道有没有效果。”
提出最佳改善意见的员工，会被中心颁发奖章、纪念品，身上的挂牌颜色也不一样。这是以丰田为首的日本制造企业精益式管理的典型做法。Bert说，包括他本人在内的很多亚马逊运营管理人员，都专门为此去丰田考察学习过。
法则二：重视用户
好，说到了用户。“用户体验”是我们在亚马逊听到最多的词。如果说“改善”是手段，那么“用户”是核心。
在亚马逊，我们看到一张名为“我们的良性循环”图。亚马逊的人解释说，这张图可以从任何一个地方看起，但“我们建议你从‘用户体验’那进入……”显然，这事已公理般地成为亚马逊人思考问题的“入口”。
“用户体验”作为企业理念的第一条，写在贝索斯1997年上市第一年的致股东信里，至今没变。顾客体验（customer experience）和可扩性（scalability）是电子商务最重要的两个成功要素，是亚马逊始终坚持的两个理念。顾客体验是一个综合的考量，涵盖商品/服务的丰富度和质量保障、价格的实惠，以及商品搜索的简易、描述的准确、展示的直观，购买流程的明晰简单，付款的多样和方便，送货的及时和快捷，顾客信息的安全、退换货的容易，售后服务的温馨和问题解决的合理，等等。
在于刚所描述的这么漫长的一个链条上，亚马逊为改善顾客体验所做的努力自然不胜枚举。凤凰城运营中心总经理Bert举了一个更细小的例子，如果亚马逊客服连续两次收到不同客户对同一种产品的投诉，不管何种原因，客服都有权力立即将货品下架，待核查清楚后再决定上架与否。客服之所以被赋予这么大的权力，因为他（她）是离用户体验最近的人。
由于以“用户”为中心，在亚马逊，还有一个专用名词叫“working from customers backwards”，即从用户体验倒推工作。其CTO Werner Vogels告诉我们，这也是亚马逊的创新流程。他说，亚马逊技术团队以公司向用户提供的各种服务来划分，每个团队8到10人，便于简单沟通、快速创新。用户在某一方面的需求和相关行为数据被反馈到各小组，技术团队想办法予以满足，所有创新都围绕着用户体验与需求进行，而不是为了技术而技术。
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