怡亚通创立于1997年，是国内第一家上市的供应链企业，也是一家轻资产型企业，固定资产仅占总资产的1.2%多。不过，周国辉表示：“未来我们会对资产比率做一些调整。”从2004年开始，怡亚通的服务开始从IT向医疗器械、通信、化工、纺织等领域延伸。而近10年来，怡亚通业务量保持着约40%的高复合增长率，从2000年20多亿元，到2008年达200多亿元。作为一家轻型管理企业，怡亚通凭借什么发展得如此迅速迅速？
外界可能说不清楚怡亚通的核心竞争力在什么地方。周国辉说：“外界只看到了怡亚通的表象，没看到怡亚通的本质。怡亚通很多资源不需要自己投入，把别人的资源变成自己的资源。”他坦言，怡亚通的商业模式是在与跨国公司合作，认识到其供应链思想后才逐步确立起来的。
怡亚通提出了商流、物流、资金流和信息流四流合一的服务外包，以及以采购、销售执行为核心的服务模式。它将传统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，使企业外包环节与非外包环节无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率。怡亚通还提供资金配套服务，即由银行提供高额授信，通过采购与分销职能，为客户提供资金代付服务。
怡亚通的核心业务即客户的非核心业务，围绕企业的“非核心业务”寻找商业机会。周国辉说：“怡亚通之所以能吸引世界500强客户，核心问题是我们和他们的战略是匹配的，因为他们的供应链思维是专注于自己的核心业务，非核心业务是能外包就外包，而我们的战略是专门接收企业的非核心业务。”目前，怡亚通在全球建立了近50家分支机构，在全国32个城市建立了配送中心及全国保税物流平台。但怡亚通没有在固定资产上大投入，物流仓储基地主要是租用，物流配送则分包给传统物流商。
怡亚通通过优化产业链管理分工使公司管理轻型化，进而把自己打造成一站式供应链管理服务商。
“怡亚通既有实体组织，又有虚拟组织，强调横向一体化，纵向标准化、专业化，并采用这种管理组织来满足客户的需求。”周国辉解释说，从研发、采购、制造到销售，整个供应链过程非常复杂，因此怡亚通搭建起资源共享平台，让整合物流中心，整合商务中心，整合财务中心、信息系统等不同功能的运作团队进行一体化运作，由此降低沟通成本、统筹成本、时间成本，进而实现总成本领先。
以往，中国企业重视的是产品与销售环节，推崇的是垂直整合与纵向一体化，让单位成本最低，但供应链思维推崇分工与协作，使总成本领先。其实，产品、销售和供应链三要素缺一不可，否则必然影响企业发展规模。
“通过这次金融危机，我看到真正有生命力的企业就是整合型企业。整合型企业是中国企业发展的一个方向。只有整合型企业，生命力才会最强。”周国辉说，“要变成整合型企业，你不一定要拥有所有资源，只要抓住自己的核心业务、核心技术，就可做到进可攻、退可守。”
周国辉认为，在中国有三种企业的生命力比较强：第一种是拥有核心技术，并把核心技术变为工业化生产、变为产品的企业；第二种是整合型企业，它以产品、品牌为核心，没有工厂，核心是不断创新产品和整合营销，如HP、诺基亚；第三种是平台式企业，它以整合服务为核心、以整合资源为基础，如沃尔玛、怡亚通。
怡亚通是一家整合型企业，做的就是以智力型和资源整合为基础的集成化服务，而且对商流、物流、信息流、资金流的整合能力很强，不像传统物流公司必须要有自己的仓库、车队等。
