24年前，陈凯旋还只是广州黄埔港建设大军中一位貌不惊人的农民工，却怀揣着用双手改变命运的梦想。1987年春天，陈凯旋用三千元积蓄购进洗衣粉和洗发水，计划贩回家卖了赚点钱，由此正式进入日化行业。一年后，他跑遍了潮汕地区的各大乡镇，掘到人生中第一桶金，也因此彻底改变人生轨迹。从1994到2010年的16年时间，白手起家的陈凯旋竟然能创造出立白集团年销售111亿的商业神话。
如果想要寻求立白百亿成功之道最精准的关键词，那么必然包括以下七个：品牌驱动、专销制度、渠道扁平化、不伤手概念、商会制度、并购策略、公关营销。
品牌驱动策略
在日用消费品行业，广告驱动的瓶颈是5个亿，渠道驱动的瓶颈是10个亿，无论广告为主的促销策略，还是渠道政策或者终端手段，都属于销售驱动策略。企业初创期，销售驱动策略是必需的，而要真正做大，就必须由销售策略升华为品牌策略。一个企业，市场部围绕销售部转，那是销售驱动；反之就是品牌驱动。
显然，立白早就做到了品牌驱动，其庞大的市场运营中心是整个企业的大脑。从建制上，市场中心地位接近决策中枢；从人才上，不拘一格引进跨国企业专家人才；从流程上，大胆假设小心求证，鼓励创新甚至允许犯错误。
专销制度
专销策略是立白战略营销策略之一，也是立白成功的法宝。
立白的专销制度有三个特征：独一性。在某一具体区域，立白委任某客户独家代理，不再寻求第二家合作；排他性。如果是做立白的客户，就不得同时经营其他日化品牌；紧密性。彼此互为唯一，经销商等于不拿薪水的厂家办事处，彼此捆绑很紧密，关系很密切。
渠道扁平化
与很多洗衣粉企业的大区域销售策略不同，立白的经销商以县域为单位，而把经销商扁平到县级的最大优点是缩短了经销链。由于每个经销商的销售范围相对狭窄，精耕细作取代了广种薄收，为完成销量，就必须把有限的销区做深做透。
立白自然铺货率相当高，而立白之所以敢这么做，在很大程度上凭借商会制度有效地控制了窜货这一隐形炸弹的出现。这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因客户能力而定区域，常常是，一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地；一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。
商会制度
恶性跨区域冲货窜货是日化行业的毒瘤。商会制度的建立，则帮助立白找到管控商品物流的有效方法，把毒瘤连根切掉。
所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于经常联系，谁也不好意思窜货，加上互相流通，实际上促进了双方的销售，窜货现象自然也就很少发生。
立白对窜货的控制手段也相当严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止经销资格。面对立白丰厚的利润，经销商不会为了短期利益而选择铤而走险。
