二线品牌突围 挺进高端阵营
如今，郎酒在广告的投入一直占到销售额5%-7%左右，业内有人开玩笑，“现在央视一招标，就说‘酒疯子’来了。”而郎酒的红色和洋河的蓝色，成为中国白酒“新锐”的标志色。
品牌“高举高打”的同时，渠道如何跟进，实现营销落地？为此，郎酒自建拥有了一支超过2000人的销售团队，以销售为主线，实行事业部和办事处相结合的‘矩阵式’管理模式，这是郎酒和其他名酒厂最大的区别之一。
郎酒从一开始就改变了行业传统做法，茅台、五粮液等名酒企业主要依托总经销、大经销商，没有自建的大规模销售队伍，而郎酒的销售则较为扁平化，不允许总经销。比如在成都市，分高端、超高端、中高端三类经销商，每个人只负责一块，一个地区分3-5个厂家，各自负责细分的消费群体。这样一来，经销商数量较多，每一个经销商规模相对较小，但同时，需要的支援也多，于是，郎酒直接去各地设立办事处，帮助经销商扩展渠道和市场，管控市场价格，郎酒基本会在每个经济较为发达的县，都会派驻人员，实现终端的管控。在郎酒内部，这套体系起始于2006年的“351工程”在一个地区集中3-5个事业部和3-5个商家，集中郎酒和商家资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一。
大规模派驻销售员的做法，与郎酒的初始资源有关。以郎酒起初的品牌影响力，“走茅台、五粮液的道路是走不下去的，只能是品牌和渠道双驱动、双管控，我们才可能超越。”具体运作方面，郎酒的渠道策略主要由两部分构成，一是各个渠道相互配合，郎酒会就不同渠道的定位和分工做详细规划，二是掌握渠道推进的顺序，多以“餐饮”渠道为启动引擎，通过与餐饮渠道的强力运作，提高目标消费群的品尝率。
2010年，郎酒开始实施“金字塔”计划，即一个销售总部，管5个事业部，加8个大区，用5-7年时间，让全国每一个经济较好的县都有1-2个郎酒自己的营销人员，将团队建设到县级市场，将产品铺到乡镇卖场。其实，2008年后，郎酒就开始了在全国范围内进行大规模的网络布局，由单组织扩张改为跨地区的广布网点，其全面费用管理、市场管控方案等集团化管控需求大大提高。
“金字塔计划”是汪俊林问鼎白酒第一阵营的重要布局，“这个建完以后，郎酒在中国白酒行业的规模，不说是第一，至少也和茅台、五粮液相当”。
