星巴克：关600家门店 后退才能大步向前

B计划

　　星巴克在盈利上面临的危机，没有比2008年秋天更为严重的了。

　　9月，星巴克在第4季度结束时，利润大跌97%，为540万美元。这一年，收入下降了53%，跌到3.16亿美元。虽然其中包括1.05亿美元与重组和改造相关的一次性费用，但即使没有这些费用，公司仍然处在每股股价比预期收益低4美分的情况。

　　因为公司内部和外部没有人知道糟糕的经济形势会持续多久，星巴克的董事会做好了最坏的打算，并且提出了前所未有的要求，让领导团队建立一个经济模型——如果门店同店销售额下滑至-15%，甚至-20%，会出现什么？这是一个令人不寒而栗的要求。

　　除此之外，董事会还要求进一步削减成本。

　　其实，星巴克并不是一个铺张浪费的公司，只是相对来说缺乏规范。在供应链管理部门，运营成本——维持日常供应链的运作开支，每年竟高达1亿美元，这是一个失控的开支数字。星巴克预计在生产和物流方面节省2500万美元，在采购储存方面再削减7500万美元。

　　另外，再削减7500万美元的劳动力成本，这并不需要裁员，而是整体改造如何在更少的时间内完成店内工作。更具体的说，采用精益求精（Lean）的技术，简化并优化咖啡师的工作，在早上最繁忙的时段提高工作效率，下午顾客少时则相应地减少人手安排和工作时间，从而最大程度地利用咖啡师的时间和精力，实现高效的运营。区域经理一度关注于开设新店，现在应关注改善现有的门店。

　　如此深入的成本分析，对公司及其管理层而言，是必要而健康有益的过程。最终，领导团队非常自信地确定星巴克可以削减4亿美元的永久性成本。

　　11月，舒尔茨告诉董事会，这是星巴克的B计划（备用方案）。

　　“不，”董事会的回应是，“这应该是你们新的A计划（首选方案）。”

　　事实证明，董事会执行B计划是明智之举。

走出泥潭

　　通过变革，让星巴克实现可持续增长模式的机会比比皆是，但拯救公司不是某一次行动、某一种产品、某一次改良、某一个人就能做到的。只有做到所有这些，才能成功。

　　舒尔茨坐在纽约市凯克斯公司的办公室里休憩。两年前他就是在这儿谈到了星巴克的衰败，他准备公布他认为是公司自上市以来最重要的季度财务报告。

　　星巴克的利润再次增长。

　　2009财年第3季度的业绩出乎所有人的意料，实现了自2008年第1季度以来的首次盈利增长。公司盈利1.52亿美元，和前一亏损近700万美元形成鲜明对比。在每股收益方面，星巴克获得了20美分的利润，和前一年的负收益相比有了显着增长。华尔街没有预测到尖峰时刻的来临，但星巴克的表现击败了分析师的普遍预期：超越预期收益5美分。

　　在收益公布的几天后，一些头条新闻写道“星巴克步履蹒跚地走向盈利”。是的，星巴克的态势已经转变。舒尔茨经过一系列有破有立的举措，让星巴克终于重新回到最初的轨道，朝着最初的梦想一路向前。