彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中谈到自我超越时，引用汉诺瓦公司欧白恩先生的话说：“企业的员工多半聪明、受过良好教育、充满活力、全心全力地渴望出人头地。但他们到了三十多岁时，通常只有少数人平步青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作他们只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。”圣吉先生认为，这种组织设计所造成的员工的职业生涯是十分可悲的。由此他认为，建设能够帮助员工实现自我超越和改善心智模式的学习型组织十分重要。
管理实践中，我们在帮助员工融入而不是背离公司文化方面做了多少工作？答案似乎是不言自明的：很少。我们看到的大部分企业，充斥着怨声载道的“被压迫者”。即便是看起来很美的企业文化，也多以强行推广、大刀阔斧式的方式迫使员工被动接受，使许多企业的员工在管理的“枷锁”之外，又被套上了一道文化的“枷锁”。所以，忽略了员工真实感受和主观认同的“单行道”式的管理，是无法解决帮助员工融入公司文化问题的。要达到让员工认同并融入公司文化的目的，员工自身对公司及其文化的主观认同相当重要。美国人类学者默曼研究泰国泐人时说，泰国的泐人在文化、语言等与当地的泰人没有什么差异，但他们自己却认为不是泰人，而是泐人。因此他认为，谁是泐人呢？就是那些自己认为是泐人的人。
因此，要帮助员工融入公司的文化，在种种组织化的外部强制之外或之中（制度实施期间的沟通），帮助其强化主观认同、让他们成为“自己认为是泐人的人”是最关键的。从这一层面看，组织对员工在文化认同方面的帮扶工作，可以做这样一些事情：
首先，从观察与分析员工的“原文化”入手。每一个人在既往的生活或工作经历中都会养成一些适应于“那个环境”的思维与行为模式，也就是我们所说的文化。这些“原文化”中的一部分，会成为员工融入新文化过程的一个阻碍。去年接触一家新成立的投资公司，20多位员工来自四面八方，在公司调研中我听到最多的词儿就是：“在我原来那个公司”、“我本来认为”、“我觉得应该”……显然，这些人到了一个新的环境中，但是他的“文化”却还停留在原来的状态。观察与分析“原文化”并不是要彻底消除它们，而是要找到员工“原文化”中与我们的要求相契合的一面以发扬光大，同时慢慢引导其适应现公司的文化。
需要注意的是，所谓“原文化”，并不特指一个员工在不同公司之间的差异，即便在同一家公司也存在着“原文化”持续变革的问题，因为公司在持续成长，文化在持续变革，员工的“原文化”自然也有一个持续适应与融合的过程。
其次，帮助员工建立和持续提升发展目标。几年前在深圳，一位领导提出一个问题：“为什么近年来深圳市的创业与创新精神不足了？”我的想法是，城市的文化与精神与组成城市的人和人群相关。我说，老一辈来深圳的人，绝大部分是有理想、不敢沉沦的创业者；而现在来深圳的人，大部分却是来找工作的。找工作的人的“精神”，自然无法与创业者的“精神”相比。因此，城市文化的没落也势在必然。
如欧白恩先生所言，在公司工作一段时间之后的大部分员工，可能会慢慢由“奋斗者”变成“工作者”。其中的一个原因，就是公司没有帮助员工创建和持续保持一个适合于他自己与公司共同成长的目标。因为没有目标或者失去了目标，员工就觉得公司的发展与自己毫不相关，自然就失去了工作的动力和“企图心”。而帮助员工创建目标的原因，就是要提示员工，公司的发展需要大家的努力，公司的发展目标和个人的发展目标是一致的。如果有了这样的“泐人”般的认同，文化的融合自然顺畅。
第三，帮助员工消除“文化紧张”与疏离感。一家集团公司被下属的上市公司反向收购，原来下属公司的总经理变成了实际上的领导，一位管理者在谈到即将发生的文化融合与整合时老在重复“我们”、“他们”这样的字眼儿。我当时就说，不要老是强调“我们”和“你们”这样的概念，你想想，在你既往的生活中，有多少“我们”变成了“他们”？又有多少“他们”变成了“我们”？
任何企业的员工群体中，总有“我们”与“他们”之类的区隔。这些区隔，有时候由企业合并、拆分等整合活动带来。但是即便没有这样的活动，员工之间的区隔在很多公司也是较为明显的。这些区隔的存在，会强化员工由无所适从而产生的“文化紧张”和对公司文化的疏离感。而不断观察和判研这种状况，为相关员工提供心理和实际的支持，是帮助其避免疏离感的关键。
