美团网的创办者王兴
王兴是中国互联网发展史的一个标志性人物之一，在中国的互联网发展史上，可能没有一个人像王兴这样命运跌宕且戏剧性十足。他屡战屡败、屡败屡战，连续创业，次次领风气之先，却又次次功亏一篑。
从创建校内、饭否、海内，一直到现在的美团网，今年32岁的福建人王兴形容自己是在冲浪。“传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。山总是在那里的，你准备好了就去登，永远有机会，登多高取决于实力。而浪是一个接着一个的，你只要踩上一个浪，保持住，它的高度就决定了你的高度，谷歌、脸谱网都是这样。而如果你错过了一个波浪，就错失了一次机会。但我觉得互联网后面还有浪，要确保在合适的时间踩上去。”
尽管如此，王兴每一次冲浪都被后来的浪头所超越。不能赢得比赛，也可以说是一种快意人生，但对一个渴望成功的企业家而言，这一现实却多少有些残酷。做正确的事VS正确地做事
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”从这个意义上说，王兴一直在“做正确的事”——总是能先人一步选准方向。但最终，他却总是在“没有用正确的方式做事”上摔了跟头。
2001年，王兴获得全额奖学金去美国特拉华大学攻读博士学位。然而没有读完博士，他就于2004年初返回国内创业，原因在于他在美国看到了社交网络（SNS）的商业化前景。王兴回国后拉着一个大学同学和一个高中同学摸索着创业，他们首先创建的多多友社交网站和游子图电子商务网站，后来先后宣告失败。多多友输在定位太泛，很快就遇到了推广的问题。游子图的问题则在另一个极端。作为服务性的电子商务网站，游子图的商业模式非常聚焦。类似游子图这类短期“补血”型的项目王兴还开发过三四个，大都是团队利用业余时间写出来的程序，在王兴看来，这些项目并不是团队主要发展的方向。
早期创业的失败促使王兴在2005年末决定创建校内网，进入垂直SNS市场。他在小区SNS和校园SNS中选择了后者，这也许是受到了脸谱网在哈佛校园起家的影响。让王兴多年之后津津乐道的是自己选对了方向，他以一本书中提到玩得州扑克的经验为例：经常去专业赌场玩就会发现，一个晚上你能做的最重要的决定不是打哪张牌，而是进场后你上哪个牌桌。
但仅仅选对方向还远远不够，王兴曾这样描述校内网的困境：“一是开发，二是推广，三是融资，开发和推广的问题最大，但这两个问题是由第三个融资的问题引起的，我们做事需要资源，需要各方面的帮助，需要人力、物力、财力。”可惜的是，王兴并没有解决好这三个问题。
关于校内网的融资，据说2006年5月王兴曾飞往旧金山找当时主投社交网站的风险投资机构BV Capital，并已签订了框架协议，但当BV Capital进一步考察时适逢暑假，校内网用户数据滑落，随后BVCapital停止了投资。
当2006年校内网的用户量暴增后，王兴没钱增加服务器和带宽，也无力融资，只能将校内网以200万美元卖给千橡互动集团CEO陈一舟。陈一舟后来从日本软银融得4.3亿美元，将校内网改名为人人网。今年5月4日，人人网赴美国纽交所上市，对陈一舟而言，这笔买卖实在太划算了。
但换个角度来看，陈一舟并非白捡了个宝贝，王兴没有做成的事，他做成了。王兴后来反思说，除了融资不成，自己做事还是不够快。比如校内网一开始只做“211”的重点高校，但当时本科高校是700多所，“211”以外的有600多所，后来二三级高校市场很快就被别人占领了。
卖掉校内网的王兴不得不重起炉灶，他在2007年5月12日推出微博“饭否”时，微博业公认的鼻祖Twitter在美国面世的时间也只有半年。但饭否只是一个小众热爱的社区，其新媒体属性尚未凸显，也没有依靠名人来吸引大众参与。未能快速做大，也就没有博弈能力。
此外，王兴也没能很好地控制风险。2009年上半年饭否的用户数增加到了百万人以后，其所形成的媒体影响力超过了它所能掌控的范畴，一旦出现危机性事件，其媒体影响力被加速放大，这也成为饭否最终被关闭的重要诱因。
2007年11月，王兴还曾推出海内网，希望将社交网络从学生向白领群体扩展。那时海内网最多的用户还是在IT圈内。但几个月后开心网面世，迅速以游戏拉动社交、巧妙植入广告的模式抢夺了海内的饭碗。海内回头追赶，也模仿开心网推出游戏以吸引用户，却模糊了自己的定位，让那些IT人士不愿与低端年轻玩家为伍，弃之而去。
饭否在2009年7月被有关方面关停，海内网也因与饭否使用同一服务器而被迫隐遁。随后崛起的新浪微博和开心网分别取代了这两家网站的领先位置。
王兴曾经表示，“有些事情一定会发生。”这一想法源自一本叫做《异类》的书。书中写到，商业领袖是时代选出来的。比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和比尔·乔伊都出生在1955年，他们后来分别成为微软、苹果和Sun公司的创始人，而1975年是公认的个人电脑里程碑式的发展年份。
王兴因此自信，自己“曾经”并“将会”再次冲上一波浪潮，获得成功。这种说法固然没错，至少中国很多企业都是借势崛起的，但他却忽略了，在其创业之时虽然是第一个站在浪尖上的，然而浪是决定于海的——也就是他身处的环境。
早在2004年，早期无心插柳的中国各类互联网企业已渐成格局，在门户、即时通讯以及网络游戏等领域都有了强大的领军者，且这些领军者又建立了赢者通吃的游戏规则，将触角向各处延伸，全产品线成为行业共识。对王兴这样的创业者而言，这意味着很难在资本实力上与巨头抗衡，也就意味着他建立门槛的难度很高——巨头们很容易就能简单复制你的模式，利用自己的资源去打败你。
王兴在创建校内网时，一个明显的障碍就是，中国的网络社交需求原本由腾讯QQ把持着大片领地，而中国本来就是个碎片化的市场，不同的区域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中国，单一的社交网站都难以复制脸谱网的辉煌。
另一方面，王兴在2007年5月创建饭否网。而此前4个月，苹果的第一代iPhone才刚刚面世，智能手机时代更是迟至数年后才真正到来。饭否在2009年7月被关闭，新浪微博则在一个月后面世，赶上了智能手机市场普及的前夜。这推动了新浪微博的一路高歌，连带吸收饭否的用户，一直发展到1亿注册用户的规模。
饭否之后，王兴继续转身创办美团网，也因此引领了一波团购浪潮，大批团购网站紧随其后复制而生，腾讯等巨头再次跟进，团购业的玩家迅速膨胀到3000家之多。
在如何建立后来者的门槛、避免被强者通吃这个问题上，王兴曾表示：“这个我也没有想得太明白。电子商务本质就是低成本、高效率。我们帮助商家降低推销成本，把一定数量的客户送上门去；同时帮助用户降低决策成本，把有品质的商家送到面前。等过了临界点，期望商家和用户都自动上门来。这个临界点可能就是一个门槛。”
虽然王兴一直强调服务和用户体验，然而在3000家网站的混战中，融资并购、大手笔营销是主要竞争手段，跑得快可能更为重要——这决定了谁会先到达临界点。其实王兴此前的失败教训，也正暗示了一个成功的互联网创业企业所需具备的各项条件：选对方向，在合适的时机（而不一定是第一个）进入，企业家具备整合资源等多种能力，用创新的方式做好产品，以融资和扩张速度建立门槛。因此，互联网领域的创业如同冲浪，不但要控制好方向，还要有一定的速度才会成功。
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