依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏基集团建立起强大的全球运营能力，宏基电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。
在宏基集团（Acer Group）的台湾总部，一张世界地图上的各个国家版图上插满了小旗，这些旗子上标明了宏碁在这些国家的市场地位，在欧洲、南美、东南亚的23个国家和地区，宏碁已经插上了市场占有率第一的旗子，第二和第三的旗子则更多。不仅如此，宏基已经实现了全球整合运营。宏基集团的6600名员工分布在全球100多个国家和地区，其供应商和代工企业遍布全球各地，2009年创造了179亿美元的营业额。
依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏基集团建立起强大的全球运营能力，宏基电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。“超国界企业（Transnational Corporation）”是一种新型的、打破国与国界线的联合企业。它要求市场和资源在全球范围内分配，领导层国际化，领导成员和经理人员由不同国家的人员担任。宏基正在成为华人企业中最成功的全球超国界企业之一。
直销模式
在直销模式盛行之际，大型的电脑经销商有被抛弃的感觉，生存受到了极大的威胁。这个时候，宏基向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。
新经销模式中，宏基不参加物流。所有的产品按照宏基的指令直接送到经销商和客户，不但避免了仓储和物流成本，也加快了市场反应速度。宏基借助互联网技术，让经销商和供货商分享统一的数据平台，宏基每天能清楚地看到各地经销商的销售量和速度。为了建立与渠道商的信任关系，宏基只采取经销模式，不独立建设销售渠道。市场很快发生了变化，到2003年年底，宏基摆脱亏损开始盈利。
决策迅速
基于IT市场的瞬息万变，宏碁不断简化宏基的决策体制。宏碁建立了九人决策小组，包括董事长王振堂、CEO兰奇、翁建仁，以及6个大区域公司和事业部的负责人，这个小组对宏基的重大事件做出决策。在这个架构中又被分为前端和后端，前端是由CEO兰奇负责的包括大区域公司的销售部门，后端是有翁建仁负责的产品支持部门。
相对于HP诸多的全球副总裁，宏基的决策机制显得极为简洁。这也保证了宏基在全球IT生产领域快速的反应能力。宏基内部常用的一个词就是“打仗”。经历过生存危机的宏基知道，生存的每一刻都是战斗。宏基的决策本身是一种集体决策，它的文化更强调简洁快速决策，尽快纠正错误，而不是去过分地追究个人责任。
为了强化全球范围的运营能力，宏基改造了区域公司的架构。此前，宏基在每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和营销。调整之后，分公司就转型为单纯的销售据点，经营和决策全部都集中到总部来管理，使得供应链的效率大幅提升。
速度制胜
宏基公司高级副总裁、IT产品全球运筹中心总裁翁建仁总结说 ：“宏基之所以能赢得市场，最核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔，宏碁的速度快一倍以上，而运营管理支出占总支出的6.3%，而惠普是11%，戴尔略大于10%。翁建仁把宏基的速度分解为3个重要部分：首先是能决策速度，其次是设计速度，最后是出货的供应链速度。
根据产品复杂程度的不同，宏基大约6-8个月时间就能设计出新一代产品，而戴尔推出新产品的时间则需要9-12个月。每当英特尔-T有新的处理器发布，宏基总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。
专注于品牌
宏基组织变革的背景是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄，作为一个全球品牌运营商，宏基将生产和后勤服务大规模地外包，将企业的核心放在品牌营销上。宏基的工作是选择不同技术供应商，包括设计、制造的外包，以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏碁能得到最新技术，还能在全球范围内展开选择，比独立的研发更有效率。当然，这种模式需要宏碁不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时，不但可以获得供应商的低价格，也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权，拉大与竞争对手的差距。
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