郎酒集团董事长汪俊林走路略微耸着肩，下属恭维他，说老板像一只“提着双翼的鹰”，时刻盯着下一个目标，准备随时起飞。2011年上半年，郎酒销售额超过40亿元，预计全年销售将达到90亿元，甚至原定于2012年突破百亿的目标有望提前完成，在行业内，销售规模已经与泸州老窖、洋河股份并列第二阵营。从2007年销售额首破10亿，郎酒抬升一个数量级才用了5年。
过去9年，郎酒由末落贵族重新成长为白酒的新锐品牌，未来9年，汪俊林规划的销售额则是300亿（到2020年），郎酒能够攀爬到“高端的奢侈品”类别，与茅台、五粮液一道站在第一梯队。在白酒行业逐步定局的时代，出身二线品牌的郎酒凭什么？
一是“群郎”战略
指着“酱香至尊百年郎”红太阳式的酒瓶，李明政开着玩笑说，“郎酒当年做这种超高端的酒品，只想提升品牌形象，没想真能卖出去。这款酒3668毫升装，大概在七斤三两左右，2010年定价68000元，今年提价，1瓶10万元。”
如今，以“百年郎”领衔，从10万一瓶的奢侈品到100多块的普通郎酒，郎酒金字塔型的产品梯队已经完成。其中，定位在中高端“红花郎”为主力产品，成为郎酒的“突破口”，2010年58亿的销售额中占到约6成。
郎酒发力是在2004年。当时，中国大部分名酒厂在品牌诉求方面，多从历史中寻找品牌的“信任状”，多强调“历史多长”、“在什么年代获过什么奖”，就在当年，汪俊林自己提出了“神采飞扬·中国郎”的品牌概念，应和“中国人在全世界慢慢找到自豪感”的时代背景，这个理念借助央视的传播平台，首先在雅典奥运会期间进行传播。
在“中国郎”品牌概念之下，郎酒集团实现“群郎战略”，形成了高端酱香、高端兼香，中低端浓香的架构。郎酒的地理位置横跨四川、贵州交界，处于酱香型的茅台和浓香型的五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊之间，是名酒中唯一能做到“一厂三香”（酱香、浓香和兼香），有助于其实现产品线的全覆盖。
在“金字塔”的产品线中，100年、50年、30年的酱香酒，处于奢侈品级，售价在1万至10万之间，20年酱香“青花郎”为高端酒，约1500元一瓶左右，酱香的“红花郎”（10年陈酿的售价400多元，15年的售价在800多）和兼香的“新郎酒”（18年陈酿是1000多块钱，12年是700块元左右，9年是300多元）构成主力品种，其下则为价位在100元至300元的“如意郎”、“贵宾郎”以及新推的“郎牌特曲”等产品，主要以浓香型为主。
汪俊林十分满意金字塔型的产品线构成，认为其大大提升了集团战略的灵活性，“不管行业内产品怎么涨价，我们都是高兴的，每一个产品段，我们都可以跟涨，比如茅台涨价，其他的酒厂如果不跟着涨，产品没有地位，但是一涨就涨死了，因为缺少对应的品型，就卖不掉”。
其中，“红花郎”在郎酒集团内部被誉为是“头狼”，仅仅是其陶瓶选型和代表中国红的色泽，郎酒就耗费了3年多时间。包装在高端白酒往往是“一两拨千斤”，郎酒曾一度曾尝试采用过玻璃瓶的设计，就是卖不出价格，最后还是回归陶瓶。
红花郎的首次力推，就是2004年雅典奥运会期间“中国郎”概念提出，郎酒不惜重金，首次在央视投入2000多万，发布3个内容的5秒广告，当年郎酒全年销售额也不过3.65亿元。如今主管品牌推广的李明政回忆，“那时候公司没钱，能够投1000万是很不错，不像现在花一二个亿都不心疼，那些年广告投放的策略，总是先找大事件，然后点、线、面慢慢才起来。”
李明政印象深刻的是，汪俊林当年常说，“咬紧牙关投，以时间换空间”，所谓“时间”不指央视的时间，而是说品牌成长的时间，郎酒做市场的时间。果不其然，中国白酒行业迅速迎来了繁荣期，据统计，2010年与2005年相比，11家主营业务收入全部为白酒的上市公司营业利润合计增加了510%，同期营业收入合计增加了196%，尤其是随着消费升级的浪潮，“酱香热”方兴未艾，大大推升了郎酒的销售业绩。
二是“金字塔计划”
如今，郎酒在广告的投入一直占到销售额5%-7%左右，业内有人开玩笑，“现在央视一招标，就说‘酒疯子’来了。”而郎酒的红色和洋河的蓝色，成为中国白酒“新锐”的标志色。
品牌高举高打的同时，渠道如何跟进，实现营销落地？为此，郎酒拥有一支超过2000人的销售团队。“郎酒以销售为主线，实行了事业部和办事处相结合的‘矩阵式’管理模式，这是郎酒和其他名酒厂最大的区别之一。”郎酒总经理刘毅说道。
郎酒从一开始就改变了行业传统做法，茅台、五粮液等名酒企业主要依托总经销、大经销商，没有自建的大规模销售队伍，而郎酒的销售则较为扁平化，不允许总经销。比如在成都市，分高端、超高端、中高端三类经销商，每个人只负责一块，一个地区分3-5个厂家，各自负责细分的消费群体。这样一来，经销商数量较多，每一个经销商规模相对较小，但同时，需要的支援也多，于是，郎酒直接去各地设立办事处，帮助经销商扩展渠道和市场，管控市场价格，郎酒基本会在每个经济较为发达的县，都会派驻人员，实现终端的管控。
“这样做的好处有三样：没有一个经销商能跟我叫板；营销决策可以两三天内迅速落地；方便控制假货。”汪俊林总结道。在郎酒内部，这套体系起始于2006年的“351工程”——在一个地区集中3-5个事业部和3-5个商家，集中郎酒和商家资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一。
大规模派驻销售员的做法，与郎酒的初始资源有关。汪俊林坦言，以郎酒起初的品牌影响力，“走茅台、五粮液的道路是走不下去的，只能是品牌和渠道双驱动、双管控，我们才可能超越。”具体运作方面，郎酒的渠道策略主要由两部分构成，一是各个渠道相互配合，郎酒会就不同渠道的定位和分工做详细规划，二是掌握渠道推进的顺序，多以“餐饮”渠道为启动引擎，通过与餐饮渠道的强力运作，提高目标消费群的品尝率。
2010年，郎酒开始实施“金字塔”计划，即一个销售总部，管5个事业部，加8个大区，用5-7年时间，让全国每一个经济较好的县都有1-2个郎酒自己的营销人员，将团队建设到县级市场，将产品铺到乡镇卖场。汪俊林透露，未来3年内，郎酒将在全国范围内，准备招聘500名研究生、5000名本科生充实一线销售队伍。“金字塔计划”是汪俊林问鼎白酒第一阵营的重要布局，“这个建完以后，郎酒在中国白酒行业的规模，不说是第一，至少也和茅台、五粮液相当”。
正是凭借这自己不服输的拼搏劲以及正确的战略规划和商业发展模式，使得红花郎突破了自己的二线品牌的计划，走向了真正发展的光明大道。
