金融危机的冲击，将中国企业“如刀片一般薄”的利润空间展示在了世人面前，也在深刻地拷问着中国企业长久以来的竞争思维。
在一些竞争较为激烈的行业，价格战成为中国企业的主要竞争模式。这种竞争模式虽然可以在短时间内消化库存，提升市场份额，却可能伤害企业持续创造价值的能力，影响整个行业的健康发展。比如那些曾经发生在彩电行业、手机行业、VCD行业的降价大战，最后的结果无不是一损俱损。
在一些集中度较高的行业，很多中国企业采取提价或者压低成本的方式竞争，利用议价能力将成本和风险向上下游转移。比如在金融、电信等具有垄断性质的行业，消费者所能享受到的产品和服务质量永远跟不上价格上涨的脚步，上游供应商的利润空间也由此被一再压低。这种竞争模式是不折不扣的零和博弈：一方面，日益离谱的价格会导致消费能力和消费意愿的下降，对企业未来的市场规模和质量产生不利影响；另一方面，挤压供应商的盈利空间会导致供应商创新乏力，企业上游成本下降的空间也将受到限制。这一切终将反作用于企业，影响企业的长远发展。
这些竞争模式来自于以企业价值为核心的竞争思维。中国企业往往过于关注如何通过影响价格和成本与价值链的上下游争夺利润，但却忽视了价值链上其他个体所获得的价值。其实，价值链犹如企业的生态系统，系统内的零和博弈无助于整个生态系统的健康发展。相反，这种以牺牲价值链中其他个体价值为代价的竞争模式最终将伤害到价值链中的每一个个体，当然也包括那些临时的“胜利者”。
价值战略的核心在于价值创造而非价值分配。Brandenburger和Stuart认为，企业所创造的价值，一方面源于其为用户创造的价值，另一方面则来自于其为供应商创造的价值。企业的价值创造应当拓展整个价值链的边界，只有将价值链的“蛋糕”做大，企业才能分到更多的“蛋糕”。换言之，价值创造是价值分配的前提，如果抛开这个前提，那么对价值分配的探讨将远离价值战略的本质。
无论是为用户还是为供应商创造价值，都谈不上是新颖的管理理念，但在实践中，真正能够采用这种价值战略的企业却是寥寥。其原因之一在于传统的企业组织结构和流程结构都在一定程度上限制了价值战略发挥的空间，自上而下的“正三角”组织结构带来的决策周期的冗长和决策信息的不完善，极大地影响了企业创造用户价值的速度和效率。另一方面，在传统的流程结构中，企业与供应商相对独立，协调双方利益变得非常困难。
此时，探寻适合价值创造的组织结构和流程结构，是企业在价值创造过程中所面临的一个巨大的挑战。而海尔的一系列的探索和尝试，为以上与价值战略相关的问题提供了具有借鉴意义的答案。
管理学大师德鲁克曾说过，用户需求在没有被识别出之前是不存在的，而企业迅速识别并满足用户需求的障碍之一则来自于传统的组织结构。通过对传统组织结构和流程业务的颠覆，海尔得以准确识别并迅速满足了用户需求，从而为用户创造了更多的价值。当然，在此过程中，海尔也赢得了更大市场份额，获得了更多的利润。
从海尔的案例中，我们可以看到，价值战略的突围首先需要突破传统的组织结构和流程结构，这是价值战略能够实现的制度保障。对于中国企业而言，价值战略的突围更重要的在于突破传统的“以企业价值为中心”的竞争思维，让价值链的各个环节都能在企业的竞争中受益，做经济生态系统中一个负责任的竞争者。竞争的最终目的在于更好的价值创造，竞争的最高境界是共赢。海尔的微利模式是在竞争激烈的时代具有重要借鉴意义的一个模式。
