品牌经理远在总部千里之外，苦思冥想得出了一个新产品的创意，然而将这个创意付诸实施可能需要不菲的投入，并且企业还需为此开发新的生产能力，因此，这一创意极有可能遭到总部的否决。全球家居、保健与个人护理产品生产商利洁时集团的CEO却在两位主将的坚持下接受了这一创意。结果，利洁时推出了公司历史上最成功的新产品。
“边缘-中心”法，是绩效卓越的企业在制定战略时采取的新方法，换言之，就是尊重少数派的意见。“边缘-中心”法并不会取代传统的战略规划方式，它是对传统模式的一种有效补充。为使两者相辅相成，企业必须在有效进行传统规划的同时，保持其边缘性——即支持创业型领导者，扶持新业务，并为重要的新创意提供种子资金。
企业经常通过与消费者的直接沟通，了解消费者需求。但其中隐藏着风险：目前针对大量消费者进行的调查研究可能无法提供有效的市场信息。很显然，普通消费者对产品基本满意，这无法推动产品或服务的进一步开发。
通过了解“领先用户”——那些对产品使用具有极高要求的用户，3M等公司发现了这一问题的解决之道。例如，3M公司在研究如何降低手术患者的感染率时，并未针对传统医院，而是对流动军队外科医院进行调查。虽然这种方法已使用近十年，企业仍能从服务范围外的某些特定消费群了解有效信息。
此外，最近开始出现了解消费者边缘需求的一种新方法，即所谓的知识创新区。创新区仿效自由贸易区模式，鼓励消费者、学术研究部门及政府部门等联系相对较少的单位进行合作和知识转移。例如，某玩具生产商可建立由孩子、家长、老师、教育人士及幼儿开发专家等组成的知识创新区。重要的是，该创新区不仅需要涵盖产品的终端用户，还需考虑其他相关人士，因为他们同样能提出有价值的见解。
企业已无法单枪匹马取得成功。完全依靠企业力量完成研发活动、推动新产品的日子已经一去不复返。但是，虽然如今多数企业认识到开放创新的重要意义，他们或许仍苦于无法让外部人士参与到产品创新过程中来。进行公开竞争是一项有效机制。
以思科公司为例。该公司多年来一直在内部举办创新竞赛，鼓励创新。2007年，公司管理层决定邀请外部人士参与I-Prize竞赛。思科公司明确表示该竞赛旨在创新，而不只是改进原有技术。公司以重金25万美元来悬赏金点子。思科新兴技术部门首席技术官吉多·乔雷特在《哈佛商业评论》中表示：“我们的目标是发掘可以创造多达10亿美元业务的新点子。”
当然，让外部人士参与企业创新，有可能导致保密信息的泄露。出于这个原因，一些企业只允许他们信赖的相关人士、供应商或商业伙伴参与创新活动。还有一些企业严格控制合作环境，让外部人士有限地参与。
要利用来自边缘业务的各种机会，许多绩效好的企业给予区域经理较大的灵活度，使他们能够迅速把握市场机遇。
当百思买纽约某店面经理发现附近有一个很大的巴西人社区时，他开始设法去满足这个市场的需要。他首先雇用了能说葡萄牙语的员工。得知说葡萄牙语的巴西人的大型旅游船经常在纽约停靠后，他联系了旅游公司。不久之后，巴西人经常乘坐旅游大巴光顾这家店，进行大采购。
2007年，百思买前CEO布拉特·安德森在接受《财富》杂志访问时表示：“如果我们等着明尼苏达的某个人提出那个想法（公司中西部地区总部），我们现在还在等着呢。”他还说：“我认为一些最好的创意来自远离CEO办公室的人——那些每天与客户打交道的一线员工。”伊利诺伊工具公司也坚持类似的理念。事实上，分散决策已成为该公司的一大文化，该公司其实是一家拥有数百家独立业务部门的控股企业。
对于如何制定新市场的开发战略，我们的研究发现这些战略过程乍看比较随意，甚至混乱、无法控制，但经过仔细研究我们发现，这些流程其实清楚明确、十分合理。首先，战略过程虽然松散，但具备连续性。其次，这需要长久的坚持，但不是一成不变的。
绩效好的企业往往不会在销售停滞或利润下滑时才采取新的战略、调整竞争基础。绩效好的企业总能在某个时刻采取最有效的方法，完成所有这些事情。
虽然绩效好的企业的战略制定流程不会一成不变，但他们却一直坚持战略的制定和实施。即便对最领先的创新企业而言，要做到这份坚持也是出奇的困难。
一度让3M公司引以为豪的是，公司至少1/3的销售额来自新产品——在过去5年内推出的产品。但是，自2001年新管理层引进通用电气的六西格玛项目，并加紧财政控制以来，这一比例减少到1/4。3M对效率的强调超过了长久以来对创新的关注。3M发现，即使是像六西格玛这样具备最好初衷的计划和项目，也可能损害企业的战略目标。这正是我们提倡利用边缘-中心法制定战略的原因。战略本身与更新相关，而更新关乎创新——不仅是技术或产品创新，更是管理、组织和流程创新。
