买菜大妈用“LV”，公交地铁遍地“Gucci”——模仿设计、照抄图案、仿制材料、1比1五金件——山寨产品超强的模仿能力和照抄技术让品牌商苦不堪言。尽管品牌商对“山寨现象”恨之入骨，但很多消费者却对“山寨产品”非常欢迎，是“山寨”让奢侈品成了“人民时尚”，以至于秀水成了欧美游客到中国旅游的必走“景点”。
我们尊重知识产权，唾弃这种肆无忌惮、完全模仿、抄袭他人的行为。但从营销的角度来讲，如果能够合理地利用“抄袭”，将“抄袭”建立在更加良性的竞争秩序中而又不侵害他人权益，那么“抄袭”也可以被发扬光大。
对于后进企业而言，要超过竞争对手和行业标杆，模仿是迅速与之拉近距离的有效途径，这就是我们讲的“先抄袭，后超越”。
“抄袭”有理
“抄袭”让奢华品位变成“人民时尚”。来自西班牙的ZARA让中国人认识了“买手模式”的强大力量。ZARA公司内部拥有近400名买手型设计师，通过散布世界各地的买手“抄袭”街头时尚和国际顶尖品牌，ZARA永远在第一时间把握流行趋势。通常，一些顶级大牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这种高效的“抄袭”与快时尚的消费理念成就了ZARA全球排名第三、西班牙排名第一的服装商地位，使之成为快速时尚模式的领导品牌。ZARA声名显赫，利润丰厚，可谓是“名利双收”。
“一流的设计、二流的品质、三流的价格”更是让ZARA成功地战胜了诸多奢侈品牌。可以说，“抄袭”让ZARA将一流的设计品位变成了人人消费得起的“人民时尚”。
“抄袭”形成了后发优势，让企业站在了巨人的肩膀上。中国大多数技术生产型企业的品牌发展，是从OEM开始的。而OEM发展品牌的最大优势就是对核心技术的掌握。格兰仕最初的成功可以说是依靠OME后的技术优势：通过给各大国际品牌的代工来掌握核心技术，并通过OEM大举占领市场份额，从而依靠强大的竞争优势完成贴牌与创牌共存的壮举。
在汽车领域，技术“抄袭”往往发挥更大作用。比如海马M2模仿马自达2，长丰Acumen模仿沃尔沃S40，力帆320模仿MiniCooper，还有模仿成性的比亚迪M6模仿丰田普瑞维亚、比亚迪S8模仿奔驰CLK。许多企业都凭借拿来主义创出了自己的品牌之路。比亚迪虽然一度被推到“抄袭”的风口浪尖上，但不可否认的是，一个汽车企业在刚刚起步时，拿来主义的确是一条捷径。而被比亚迪所模仿的丰田，也是凭借先拿来再创新的精神成为当今世界瞩目的汽车集团。
技术上的“抄袭”规避了企业埋头钻研的时间成本，将先进的技术学习来为自己所用，是站在巨人的肩膀上继续成长。
“抄袭”是为了超越
中小企业的生存之道往往是“先抄袭，再超越”。作为中小企业，如何活下来是关键，这就意味着企业每走一步都要将风险降到最低。此时最明智的选择 就是学习与模仿行业内已经取得成功的标杆企业，将他人成功之处学来作为自己发展的基础。这是最简单也是最为有效的生存方法，因此我常常强调标杆研究的重要性。而一旦将精髓掌握，那么就达到了“抄袭”的最高境界——超越。因此，“抄袭”绝对不是目的，超越才是关键。
“抄袭”要因地制宜。中国的互联网行业可以说是“抄袭”的典范，商业模式、产品、服务等各种“抄袭”构成了中国互联网行业的繁荣。
提到产品“抄袭”就不得不提腾讯，腾讯的发展历程就是一本“抄袭”的实战教科书。从早期的QQ到现在的拍拍网、搜搜问问，无一不散发着“抄袭”的味道，而如今ICQ早已被人们淡忘，而“抄袭”者QQ却无人不晓：对大多数中国网民来讲，使用QQ早已成为与吃饭、睡觉一样日常简单而又自然的生活习惯。这样看来，腾讯对市场成功产品的洞察与高效的执行力以及“见好就抄”的个性，稳住了它中国最大的互联网综合服务提供商的地位，更让它在2010胡润品牌榜中以460亿元的品牌价值位列民企榜首。
提到商业模式的抄袭，又不得不提中国的互联网。不论是百度“抄袭”谷歌，还是人人网的Facebook模式，几乎每种互联网商业模式在国外都有根可寻。然而，每种商业模式的“抄袭”成功的背后都有着不同程度的再创新。以长期被认为抄袭YouTube的优酷网为例，优酷网最开始的评价系统同YouTube一样，用户通过打分方式来进行视频评价。但是，优酷网在实际运用中发现打分系统存在诸多弊病，于是经过创新率先改成了顶踩方式。这样一来，用户就可以通过简单的顶踩来表达对视频的鲜明态度。事实证明，优酷的再创新获得了成功，并且迅速为优酷积累了众多用户信息。这一项小创新的优异性在2009年甚至影响到YouTube，最终YouTube选择将评价方式也作出同样的更改。这种“抄袭”后不断再创新的逆向输出，让优酷成了中国领先的视频分享网站。
不得不提的是，中国是个特殊体制下的国家，很多外来商业模式由于对中国的政策和中国用户缺乏了解而最终败北。而此时，本土企业在“抄袭”外来商业模式时，就更加具备了创新的潜质，后来“抄袭”者无论是对用户的了解还是对政策的把握都占了上风，而外来先驱者往往成了先烈。“抄袭”之后再创新加之高效的执行力，让“抄袭”者成功不再只是梦想。
“抄袭”后要敢于突破。我当年在操作格兰仕微波炉时，瞄准了当时的全世界第一品牌LG，向LG学营销，向 LG学技术，向LG学管理思想。LG做什么产品，我们就做什么产品，而且我们的产品比LG价格便宜；LG在哪卖，我们就进行渠道跟进，而且我们占据更好的终端柜台；LG搞什么促销活动，我们就搞什么促销活动，而且要做得更热闹。为此，我们格兰仕的工人每周工作6天、每天工作12小时还两班倒、机器24小时不停转，以此来跟每周工作4天、每天工作6小时的LG进行成本PK；为此，我们格兰仕全体高管在“核心销售日”全部下到市场中去执行促销活动，让格兰仕在终端占据最好的位置，引爆最热闹的场面……就这样，格兰仕在我的操作下用了1年时间就在中国市场超过了LG的销量。随后，我们不满足于高强度、低利润的运作模式，开始在产品创新方面进行突破，开发了高端的产品“光波炉”，在明星产品的售价和利润方面，全面超过了LG。随后，格兰仕市场占有率持续8年保持中国第一，连续6年保持世界第一。格兰仕的成功，凭借的就是先“抄袭”再超越的模式。
同样，去年我们在策划一款壮阳保健酒产品——神力蚂蚁酒之时，也是先“抄袭”后超越，我们先在产品卖点上模仿了目前市场上的保健酒第一品牌劲酒。劲酒所暗含的有关提升男人性能力方面的联想，是其在市场上畅行的原因，然而单单说这一点又会引发部分消费者反感，为此我们提出了一个更好的概念——提升男人战斗力，这是在卖点上的超越。后来，从生产配方到产品包装，从渠道政策到宣传策略，从代言人到广告制作，在每一个环节上我们都以劲酒为标杆，进行 “对标超越”，让神力蚂蚁酒一问世就站在了和劲酒相同的高度上。
“抄袭”并不是简单的山寨，而是创新前的原始积累；“抄袭”并不是简单的模仿，而是超越前的物质准备；“抄袭”也不是目的，目的是超越。懂得“抄袭”的人很多，但真正做到超越标杆的并不多。这不仅对企业自身的学习与再创新能力有很高要求，而且更需要基于学习、模仿与再创新能力之上的高效执行力。
先“抄袭”，这是后进企业、中小企业、成长型企业的快速突破之路；后超越，这又证明在市场竞争中成功绝无捷径，要想打败竞争对手必须实现超越。
